【市值管理】许金华：市值管理不是雕虫小技
“第九届中国上市公司市值管理高峰论坛”定于2015年5月30日在北京举行。中国企业改革与发展研究会常务副会长许金华出席并演讲。
以下为演讲实录：
许金华：尊敬的各位领导、各位来宾大家下午好。非常荣幸参加今天的论坛，中国企业改革和发展研究会是今天高峰论坛的共同主办单位，我代表中国企业改革和发展研究会并代表因为有其他公务没能到会的会长，同时也是中国建材集团的董事长宋志平先生对高峰论坛的成功召开和经济界各位朋友的莅临表示衷心的祝贺和感谢。
中国企业改革发展研究会，是在国家民政部注册登记的全国性一级社团组织，宗旨是通过向广大企业及政府部门提供系统的研究、咨询、交流、培训等服务，促进我国企业的深化改革和持续健康发展。
我们的网站刚推出新版，欢迎大家点击浏览，对我们有更多的了解，加强合作。我在今年年初初任常务副会长之前，曾长期作为央企中国建材集团的高管。我今天的主题是建立以公司市值为导向的管理机制是竞争类央企实现其功能的必然选择。我想同大家交流两个内容。一、有效履行国有资本的保值增值功能必须追求公司价值。二、推动公司价值管理方面，中国建材集团将努力实现四个转变。
第一有效履行国有资本的保值增值功能必须追求公司价值。众所周知，关于央企功能的分类，有过很多讨论。在讨论基础上，有关方面相对明确地把它分为公益保障类和市场竞争类两大类。公益类央企的功能以社会效益为导向，以保障民生，提供公共产品和服务为主要目标。市场竞争类央企的功能，以经济效益为导向，增强国有经济活力，放大国有资本功能，实现国有资本的保值增值，这部分央企就数量而言占了央企的绝大部分。
市场竞争类企业的共同特点，是必须建立与市场经济相适应的企业组织形式和运行机制，以增强核心竞争力，从而在激烈市场竞争中实现自身的持续发展。为此这些竞争的央企没有例外的在此前的改革发展中通过规定的程序，将主要的资产和业务组建成上市公司。实现直接融资的同时，也推进了具有更深意义的市场化运营和规范化管理。
据不完全统计，国资委[微博]监管的央企控股的A股上市公司近300家，此外还有H股，以及境外上市公司。包括央企在内的全国范围的上市公司超过300家，有40余家央企，除了集团总部为壳外，主营业务基本都整体上市了。这种企业组织结构，为竞争类央企规范的开展公司市值管理奠定了非常好的条件和基础。竞争类央企当然要注重经济效益，因为这体现了企业通过商业行为对出资人作出的当期贡献，这也是目前国资监管部门考核央企业绩的主要指标。既然竞争类央企的功能是实现国有资本的保值增值，为股东创造价值。因此我认为当期利润指标虽然十分重要，但却是基础、过渡性的指标。衡量企业贡献更高层级的指标是公司市场价值的稳固增长，并且市值应该能通过股份的流动、股权转让等途径得到实现。
我很赞同市值管理研究中心施主任提的，市值管理的内涵，就是以市值为导向的股东价值管理。在相对成熟的资本市场上，市值意识应是上市公司，特别是股东的本能意识。上市公司和大股东积极践行市值管理应该是本能的行为，道理很简单，因为这是他的基本利益和基本责任所在。
去年5月国务院发布的新“国九条”鼓励上市公司建立市值管理制度，开启了市值管理的新阶段，当然需要做很多的努力。在这个形势下，作为众多上市公司的控股者，竞争类央企要充分履行以经济效益为导向，增强国有经济活力，实现国有资本保值增值的功能，必须重视建立要不断完善以公司市值为导向的管理机制。
需要强调的是，新“国九条”提出鼓励建立市值管理制度，本意是引导市值管理走正确的道路，因此我认为市值管理必须具备三性，规范性、系统性、科学性。
其实在相对成熟的资本市场上，市值已成为市场对公司价值做出的相对公允的价格认定。不仅体现着企业的盈利能力，同时体现着对公司的行业地位，成长潜质，团队素质，品牌形象系统综合的评价。从这个意义上可以说，公司价值，或者公司市值管理，应该日益成为公司发展战略管理不可或缺的重要组成部分。千万不要把公司市值管理看成是雕虫小技，它拥有的位置是公司发展战略管理的核心内容之一。
如何建立起公司市值为导向的管理机制？很多专家、学者已经做过了很多的讨论，那么我认为对于竞争类央企来说，最主要的是通过包括国有资产监管层面，及央企自身管理体制和制度层面的深化改革，形成三个必要条件。一是明确制度指引，没有规矩不成方圆，况且这是政策性非常强的工作，监管方面应该在总结归纳国内外成功做法的基础上，积极较快的推出市值管理的相应的规定和制度。
二是实施考核引导，包括国资监管部门，对央企市值管理工作进行考核，以及央企对出资公司的直接的市值考核，形成体系。
三是推进股权激励，这里主要指央企控股的公司，应该积极创造条件，实施股权激励计划，形成从股东到经营者公司价值管理上的真正的利益共同体。以上是对竞争类央企建立市值为导向的管理机制的必然性的一点分析认识。
作为对这个分析和认识的诠释，也是一个分享案例。下面谈第二方面的内容，推动公司价值管理方面，中国建材集团将努力实现四个转变。中国建材集团处于充分竞争领域的，集科研、制造、流通为一体，我国最大综合性建材产业集团。在国资委领导下，适应市场竞争及企业发展的要求，10年以来，走出了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。
集团所属1153家独立法人和企业，混合所有制占85%以上，实现央企市营，10年时间收入和利润均增长了100倍。问题是，在十八届三中全会、四中全会旗帜下，作为充分竞争领域的央企，怎么能够继续往前走，我们是国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业。
在我们董事长的带领下，通过深入学习领会中央的精神，结合企业的实际，明确提出转变中国建材集团公司的管理模式，由产业管理型向追求公司价值的投资管理型转变。具体来说，实现以下四个转变，其实这里面是构筑市值管理体系的过程。
一是集团总特从母公司型管理向股东型管理转变。通过国有资本的投资布局，用资本运营、整合优化等方式提高国有资本运营效率，优化国有资本布局结构。集团总部将更加鲜明履行三大功能，第一实现国有资本的保值增值功能，为国家股东创造高回报。第二落实国家战略规划功能，通过资本的有效流动，将资本投向有利于行业结构调整和转型调整的关键领域和优势企业。第三提升所投资企业的国际竞争力功能，加快企业走出去的步伐。
第二个转变，子公司由非上市公司向上市公司转变。目前中国建材集团已经有中国建材、北新建材、中国巨石、洛阳玻璃、泰瑞科技，方兴科技6家上市公司，这6家公司占集团总资产的80%。要通过进一步的资产置换，分拆上市，必要的时候推出新的上市公司等多种方式，逐步把集团公司全部注入到上市公司中。形成更加完善的子公司上市群，要求各个上市公司不断提高资本证券化的比例，把自身运行置于阳光下，接受社会各界的监督，推动规范制度的建设。
第三个转变，集团的考核指标，由重视营业收入和利润向重视公司市值转变。对上市公司强化市值管理，有序推进公司价值最大化。通过在集团内建立以市值为导向的管理机制，切实形成激励机制，实现管理层与企业利益的捆绑，让管理者更加关注企业的持续盈利能力以及价值创造，价值提升，更好的维护股东利益。
第四个转变，内部机制由行政华管理向市场化管理转变。集团公司对出资的企业严守股东身份，我就是一个股东，行使股东的权力，通过致力于在集团层面以及所控制的公司，建立规范的公司治理结构，完善董事会的职权，有效保障各个公司的独立性。全面实施职业经理人制度，建立与市场机制接轨，与岗位价值所做贡献强匹配的薪酬激励和约束机制。
这四个转变的过程，显然它就是构建完善集团企业市值管理机制和体系的过程，也是深入开展和落实国资委授予的深化宏改和落实董事会试点的过程。这个过程必将是中国建材集团通过持续化改革，由产业集团发展成公司价值得到体现，国家股东获得高额回报的投资管理型投资公司的过程。
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