【公司治理】沈南鹏给创业企业CEO的四点建议
CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是“孤独”的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位“全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的“灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。
谈到如何做好一位 CEO， 沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为“全球最佳创投人”榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客“真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。
本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。
1. 定战略
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。 但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。 “传统”行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。 四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条”做得非常出色。那时我们去了解“今日头条”的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储 备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？ 这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2. 重产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理。 团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3. 带团队
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。 我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉， 与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？ 实战就是最好的培养。 你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4. 算好账
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。
这是一个认知偏差。 当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。 但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。 第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力， 这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济（unit economics）。 比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
徐小平（真格基金创始人）： 听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对“定战略”这一条，我有很深的感触。
对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。
拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。 什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。
CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。
CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。
我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。 更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略， 这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
此文内容经沈南鹏先生审阅确认。
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