【公司治理】“诸葛亮伐魏”给管理带来的启示
有这样一个小子：某家公司为了激励及奖赏员工，会按照员工的绩效考核成绩或业绩，即对企业的贡献度，发放年终绩效奖金（该公司年终奖金是以若干个月的底薪来计算，按月提拨准备列支费用，不论公司是否有盈余，年终奖金都已经编列准备。）
过去，该公司经营绩效良好，员工年终绩效奖金年年发放，只要员工绩效考核成绩好或业绩达标，就可以领到绩效奖金；直到去年底，公司结算后产生亏损，内部两派人马针对是否发放奖金一事产生激辩。
以人力资源副总为首的一派认为，员工年终绩效奖金是按费用编列，与个人绩效表现有关，无关乎公司绩效（即盈余）。
换句话说，绩效奖励制度是公司与员工所达成的一种“心理契约”，只要员工达到某种绩效标准，即可获得公司所应许的奖金。
以财务副总为首的另一派则主张，覆巢底下无完卵，无论个人绩效优劣，奖金发放都必须以公司是否赚钱为依归，请大家共体时艰，公司一旦不赚钱，就必须牺牲个人的绩效奖金。
最后，总经理决定本年度不发放年终绩效奖金。农历年过后，员工士气荡到谷底，甚至盛传几位大咖主管和工程师将在5月份前另谋出路。
诚信领导：做你所说，说你所做
诸葛亮筹划第四次北伐伐魏时，杨仪建言，“前几次兴兵，将士都已疲惫，而且粮草补给困难。如今不妨将 20 万军队分成两班，以 3 个月为一个周期，先派出 10 万军队出祁山，驻扎 3 个月后，再将前线的 10 万军队和后方汉中的 10 万军队交替，如此循环交接，兵力不致疲乏，逐步往前推进，终可收复中原。”诸葛亮认为这确实是长久用兵之计，便下令兵分两班，以 100 日为期限，循环轮班，违反限期的人一律按军法处治。
百日过后，杨仪陈报，“丞相原订两班军队百日一换的期限已到，汉中将士已出发，前线现有 8 万人，其中 4 万人必须换班，公文已到，只等会兵交换。”诸葛亮说，“军令已到，赶快准备交接。”大军闻言，各自准备启程。
不料风云突变，魏将孙礼引雍州、凉州军队 20 万突袭剑阁，司马懿则领兵攻打卤城，蜀军大为惊恐。包括杨仪在内的蜀军将领，纷纷向诸葛亮进言，“魏军来势汹汹，丞相可以先留下准备换班的军队，击退来犯的敌人，等战事结束后再回汉中。”
诸葛亮说：“万万不可！我用兵遣将，以诚信为本，既然有令在先，岂可失信？况且士兵都已做好回家的准备，他们的父母妻女也都盼望他们回家乡。即使大难临头，我也绝不会留下他们。”
此令一下，准备交接离去的将士极为感动，并表示，“丞相对待我们如此恩重，我们愿意留下不回，舍弃性命，大杀魏兵，以报答丞相之恩。”尽管诸葛亮劝说士兵理当回家，但是所有士兵都想留下出战，诸葛亮便说：“既然你们愿意跟随我出战，可以出城驻扎，待魏兵一到，不要给他们喘息机会，立刻攻击，这是以逸待劳的战法。”众将士接下命令后，欢喜出城，布下阵势等待敌军。
雍、凉兵马远途长征，抵达城外时已兵疲马乏，蜀军一拥而上，以一当十，逼使雍、凉兵和司马懿引军撤退。诸葛亮出城犒劳三军，特别褒扬放弃回乡、主动参战的士兵，营中一片欢欣鼓舞。
在这个故事中，诸葛亮展现的就是“诚信 / 正直领导”（leadership with integrity），亦即“做你所说，说你所做”。在平日能够展现诚信正直已属难能可贵，何况在危难之际？
领导者言行一致，下属更愿意共体时艰？
然而，原本可以安全归乡的士兵，为什么会自愿冒险上战场？可以用“社会交换理论”（social exchange theory）来解释。
这个理论主张：人类的行为都是受到某种能够带来奖酬的交换活动所支配，因此人类一切社会活动都可以归结为一种交换。而社会交换的报偿物又分为两种：
1、内在报酬：在交换过程中取得如乐趣、社会赞同、爱和感激等；
2、外在报酬：包括金钱、商品、邀请、帮助和服从等。
在诸葛亮北伐的故事中，能够让士兵心理产生变化，最终协助军队扭转劣势的媒介，就是领导者的诚信正直，在危急存亡而人人自求多福的战场上，得以催化出追随者的爱和感激，从而展显出忠诚、勇敢和荣誉的高贵情操。这正是一种建立在“信任”的基础上，所产生的内在报酬的社会交换。
有学者将信任定义为：“受到他人想法或行为的影响，而不顾虑个人身体或心理可能受伤的一种心理状态。”根据社会交换的程序，诸葛亮与士兵之间显然产生了“正直&信任”的交换关系，而这种关系一旦建立，便会转换成为向上的“正向螺旋”关系。
反观文章一开始提到的那家公司，总经理不发放年终绩效奖金的决策，使得员工产生不信任感，致使公司里似乎已经开始形成“不诚信&不信任”的负向螺旋现象。想像一下，如果该公司总经理能够仿效诸葛亮以正直诚信来领导，将会产生什么不一样的结果呢？
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