【公司治理】3w咖啡馆、拉勾网CEO的真实感悟
因为“总理咖啡”，3W咖啡声名鹊起。这我知道。
2015年5月7日，李克强总理视察了位于北京中关村的3W咖啡，喝了一杯30元的热气腾腾的网友戏称的“泡沫”咖啡，还念着咖啡杯上印着的“生命不息、折腾不止”字样，此后我们咖啡馆的生意简直好到爆，营业额直接翻了好几倍不说，连咖啡杯都脱销了。这就好比总理给我盖了个戳：“小伙子，干得不错。”
其实，2013之前，我从来没有想过，开一家咖啡馆会是我的事业。尽管现在，3W咖啡，不仅仅是咖啡。
创新，是被逼出来的
创业之前，我是一家基金公司的分析师，此前曾在腾讯战略部工作过。我很喜欢这份工作，每天乐此不疲，熬夜加班，很开心也很投入。我认为，这是我一辈子要做的事情。
因为要跟行业里的很多人交流，平时我都是一对一地维系着客户关系，效率有点低。如果开一个咖啡馆，大家在一起聚会聊天，效率就会比较高。正是出于这样的目的，2010年10月份的一天，我在腾讯离职员工的QQ群里发了一条消息：“我们众筹一个咖啡馆吧。”很快得到ELLA和马德龙的回应。他们成了我的创业合伙人。
我们决定开一间100多平米的咖啡馆，其中一个人做了预算，只要39万元就可以启动它了。募集过程出人意料的顺利，一些互联网和投资界的大腕成了我们的股东，包括沈南鹏、徐小平、庄辰超等。结果还超募了。我们一共募集了100多万元。
始料未及的是，光消防检查一项，就花去了16万元。这在我们预算中是没有的。我们3个创始人，没有一个人创业过，甚至也没有一个人曾经带过哪怕一个手下。最要命的是，我们还都是兼职。我是分析师，ELLA此时还在搜狐公司做着出国频道的编辑，马德龙则在一家互联网公司做着策划和推广工作。
房租在装修的第一天起，就开始计算了，一天出去好几百元，而且按照国家标准，一周只能装修5天，晚上和周末都不可以装修。房租每天都在交，员工必须提前招聘，这都是钱呀，那时候感觉很痛苦，想要加快装修的速度，中国特色就是请客送礼。于是就给我们楼的物业送礼，一天800元钱，否则就不允许非装修时段装修。
我们不懂装修，自然也不懂监督，开业一段时间后，水管漏水了，滴到了地下车库。物业将我们的水也停了，咖啡店没有了水，也就没办法营业。不得已，我们只好去求情，请求不要停我们的水，并发誓一定会请人修的。结果物业不同意。女合伙人Ella就跑过去给人家点烟。回来后，她哭得稀里哗啦，说，“老娘这一辈子好歹也是和各国大使一起吃饭的人，现在沦落到给小区的保安点烟。”那时候我们都很伤心。
39万的预算简直就是毛毛雨，最后装修费就花了100多万，钱不够用了，就做了第二次募集。这也是为什么我们3W股东这么多的原因。因为不多募点股东，咖啡馆就开不了业。
一般公司起步的时候，都是几个人合伙，股权千万不能分散。可是，我们3W咖啡馆从一开始，就有100多个股东，这是一种创新。是我们有意为之的吗？其实并不是。就是钱不够用了，逼着我们再去募集第二次，第三次。
曾经濒临倒闭
那时候我们想着只要开业，一切步入正轨就好了，可是等到真正运营的时候，才发现我们几个根本就不懂咖啡，也不懂管理。服务员打架、偷工减料，我们都不知情，有一个服务员从吧台借走了2万元，也是过了好几个月才发现。后来这个服务员跑路了，到现在钱也没有追回来。我们对此完全无知，也不知道如何去监控这套流水。后来就想着要不要去打官司，可是都找不到人家了。
现金流很糟糕，每个月都在亏钱，生意越做越差。如果只是几个人凑钱开的咖啡馆，倒了就让它倒了吧，因为当时我的工资已经挺高，也赔得起。可是这是一百多个股东众筹的咖啡馆，就这么让它倒闭，就辜负了别人对你的信任。
我的一个师兄对我说：“无数的人想把行业里的大佬拧在一起做点事情，都没有做到。最后居然是一个小朋友用一个咖啡馆的方式把大家聚集在一起了。这是上帝给了你一次机会，敲了一下你的脑袋。你却不珍惜。”
当时听他这么讲了之后，我想他都50多岁了，这么成功的一个企业家，他能看到的肯定比我多。既然他都认为这个事情有价值，那就值得我继续折腾。我应该选择去相信他。
我们决定要救活咖啡馆。怎么救活呢？用兼职的方式肯定做不好，那就全职来做吧。抱着背水一战、全力以赴的心态，我们开始全职做咖啡馆。
咖啡馆让给专业的团队操作，我们转向互联网
一杯杯地卖咖啡，简直太不赚钱了。我们一共只有几十个座位，咖啡又便宜，20多元钱一杯，每人点一杯咖啡，20个人也才不过500元钱，而且一坐就是半天。
可是，如果做一场活动，可能就有两三千元的场地费。于是我们就多做活动。
做活动的时候，很多人就有需求：能不能帮我邀请点嘉宾？大家都知道3W咖啡的名气大，股东多。所以我们就开始帮人家邀请嘉宾。邀请嘉宾的时候，人家又说，能不能帮我们在你们的微博平台上发布一下信息？因为我们3W咖啡微博粉丝很多，而且我们还很专业，是互联网行业出来的人。于是，我们就帮别人邀请嘉宾、做主持、帮助发布消息。这样，一次活动下来，可以有一两万元的收入。
后来，我们干脆成立了一家传播公司，帮助企业做互联网行业的推广。随着业务范围越来越大，很多大企业，包括海尔、中信旅游等都成为了我们的客户，它们的新闻发布会、产品发布会，包括很多的市场推广，基本都是我们做的。
因为我们不懂咖啡，就将咖啡交给专业的团队去做，我们去做跟互联网相关的业务。我们要做什么呢？不知道。反正得是基于3W咖啡馆做一个跟互联网相关的东西。
我们又跑去融资。融资很诡异，因为还不知道要做什么。好在我们的名声足够好，行业人脉足够好，投资人觉得如果我们愿意全职来做，就支持我们去做。于是，就又给了我们一笔200万元的天使投资，他们相信，我们会探索出一个东西来。我们拿这笔钱创办了拉勾网。
刚开始做拉勾网的时候，没有域名，也没有方向。我们觉得3W咖啡来的人多，可以做一个基于人的社交网站，于是买了一个域名叫拉勾，意为人和人之间拉勾，一听就是做社交的网站。
我们以为参加同一个活动的人，肯定有比较强的互相认识的意愿。我们就做一个网站，让这拨人进到论坛里面，加好友、加微博，讨论与论坛相关的话题。结果网站上线三个月，我们想象的用户加好友的意愿、讨论的意愿都没有。
做着做着，又不行，快要死了。怎么办呢？做赚钱的业务。什么业务赚钱？当时我们已经开始做猎头公司了，因为有些3W的股东让我们帮忙找创业者，找合伙人。我们感觉做招聘挺赚钱，于是就转向做招聘。将社交网站转向了招聘网站，瞬间，风声水起。
创新，来自于用户需求
拉勾网的定位就是互联网的垂直招聘网站。
大部分人投递简历后，最痛苦的莫过于石沉大海。这是应聘者最痛苦的事情。投完简历后，前一两天，企业方根本就不会有联系，这时候应聘者还优哉游哉。过了三四天，应聘者开始电话不离身，上厕所都要带着电话，生怕漏接了一通电话，过了一星期还是如此。要是过了两星期，还没有收到面试通知，他就开始绝望了。从焦虑到绝望，这个过程，应聘者很痛苦。
我们要求企业必须给面试者回复。企业如果偷懒，不给面试者回复，怎么办呢？我们就做了一个设置。企业HR只能看到20个相对少的简历，如果你收到应聘者的简历，你只能从这20个里，点开其中一个告诉他，是面试，还是不给面试，消掉一个才能进来一个。这样倒逼企业HR，到底是给面试，还是不给面试。不点开其中一个，你就收不到新的简历。
其实在整个中国，中小企业数量庞大，他们求才若渴，又收不到多少简历。所以，当他们收到简历的时候，都会第一时间看，第一时间回复。
因为当时我们只做PC端和微信端。尤其是微信端，HR收到简历，是会第一时间弹出来的。所以，HR通常都会第一时间看，可能10秒钟就看完了简历。看完简历之后，觉得还不错，就按一个钮，“通知面试”。然后再在里面选择一个面试时间，一切方便快捷，一分钟之内就搞定了。
这是一个极强的创新，以至于颠覆了用户的认知。很多应聘者在拉勾网上投了简历之后，一分钟之内就收到了面试通知，还以为是拉勾网在忽悠他，他们将它贴到了网上，说拉勾网怎么骗他。
看来太快了也不行，让人感觉不真实。于是我们就延迟一点时间。凡是HR在一分钟之内回复应聘者的，我们就在后台给它延迟30秒。就是因为快，拉勾网获得了很好的口碑，迅速蹿红。
我们也有过失败的创新。当时我们想，如果一个人通过拉勾网拿到面试通知，我们就派一辆专车，去送他面试，然后再把他接回来。我们觉得这样的服务足够地贴近人心。
但是我们又不能给所有的面试者提供这项服务，因为拉勾网每天有近两万人面试，我们不可能派两万辆车去，所以我们就给高端用户，那些工作六七年以上，年薪在30万以上的人，提供专车接送。我们花了10万元，充了滴滴专车十万元钱的卡，结果，试行几星期之后，一个要车的人都没有。
我们特别惊讶，就问为什么？原来这群人都有车，不需要专车。
后来我们就自己天天打车，没事就坐滴滴专车，有车也不开了，因为那10万元钱的卡，放着也是放着，我们几个人总要把它消费掉。这种坐在家里、自己臆想出来的创新，最后用户根本就不care。
那些让你痛苦的，就是让你成长的
我是一个分析师，做的是行业研究，不太喜欢跟人打交道。这是我最大的优势，也是我最大的劣势。
3w咖啡馆和拉勾网之所以发展得很快，得益于我们少走了很多弯路。比如说，当时移动互联网如日中天，所谓移动互联网就是APP，APP就是移动互联网。大家都这么感觉。可是我不这么认为。我押在了微信端。那时候微信还没有服务号，只有订阅号。
这并不是说我比别人聪明，而是过去的4年，我都在做同样一件事情——研究行业规律。所以天然地就容易对一些事物敏感。也站得高、看得远。可能这是我与大部分实战出身的CEO的最大不同。
拉勾网要不要做APP？我和拉勾网的CEO马德龙各执一词、互不相让。
马德龙在黑板上写下全平台计划：PC端、微信端、H5端、APP端。
我们已经吵了十几个小时，最后，精疲力竭。
我说：人力和资金有限，只许你做三个。
马德龙愣了一下，拿起板刷，将H5擦掉了。
我继续做减法，说：“就这么点钱，做两个吧。”
马德龙又把APP擦掉了。
“看嘛，我们达成共识了。”
现在说起来可能云淡风轻。但是当时我们几乎天天吵架。估计很多顾客来咖啡馆，就见过我们吵架的样子，整整吵了两年。后来吵着吵着也觉得伤感情，就制定了一条游戏规则，我们三个人都必须遵守：凡是遇到问题，又没有达成共识的，我们3个人就在一个星期内，做一次不低于2个小时的沟通；如果这一次还没有达成共识，那就在一周之内，再做一次不低于2个小时的沟通。如果这一次还没有达成决议，就以许单单的为准。既民主又集中。
做研究的人有一个毛病，容易自大，站着说话不腰疼，有时候觉得想通了，貌似问题就解决了。做研究的人，眼睛里面是没有人的。只看行业规律与大势，人只是里面的棋子。但是真正做企业的时候才发现，任何事情都是人做出来的，95%的时间都在处理人的问题。这个部门老大不开心了，那两个部门之间因为本位主义打架了，这个人今天又要离职了。每天都在处理鸡毛蒜皮、鸡飞狗跳的事情。
最开始的时候，我特别痛恨管理。我总是在想，你们怎么这么笨呢，连这个都搞不出来？或者，怎么就这么想不开，老想着自己部门那一点田地，有什么意义呢？一度自己还特别苦闷，痛苦到什么程度呢？只要哪个人敲开我的办公室进来，我心里先骂他八辈子祖宗，然后再强颜欢笑与之沟通。
但是长期这种状态，人的身体就会极度的差。2014年7～8月份，一度接近崩溃的边缘。我一个人跑到大理去闭关修炼了一个星期。因为实在是支撑不住，感觉自己快要 HOLD不住这公司了，虽然公司在外界看起来蒸蒸日上，但是实际上已经几近失控。
我一个人跑到大理，住在苍山上面，这时候也不觉得苍山洱海有多漂亮，结果还有两个核心高管提出离职。我心里想：我都替你们蒙羞。人都被你们逼到大理来了，你还好意思来提离职？
突然间，不知道是哪里来的顿悟，就在我从山上往下走的时候，我对自己说：“不就是一个一个的问题吗？高管离职是一个问题，公司管理混乱是一个问题，企业文化不好是一个问题，各种各样的问题，数一数下来，也就十几个问题。我就不相信我解决不了。”就在那一刻，感觉自己的身体一下子就好了。再抬眼一看，看哪哪都很漂亮。风景也美了。心情也好了。
从大理回来之后，我整个人变得快乐了很多，然后抱着一颗解决问题的心，一个一个去解决问题。我把解决问题当成游戏里的通关打怪。搞定一个，又搞定一个。反正，只要给你时间，就总能通关。没有通不了的关，也没有解决不了的问题。
我确实已经做到了每周7天都在工作。我就在疑惑一个问题：每天从早忙到晚，公司也就这么大一点，可是我已经分身乏术了。人家马云、马化腾的公司比我复杂1000倍，人家一天也是24小时，人家是怎么干活的？我到底比人家笨在哪里？我和马云、马化腾的差距在哪里？中间差了多少？
后来，我的理解是差在做事情的效率上面。如果我光靠努力，光靠拼汗水，那还是不行的。因为我已经足够努力了，我再努力也变不出一天25小时来。只有提高单位时间的产出，以及决策的效率，做正确的决策，将合适的人放在合适的位置上，尽量减少内耗。
我要去学习。我报了各种各样的训练班。平均每个月有10天时间在上课。包括联想之星CEO特训营等。以及一些心理学的班，“如何做一个心智健全的CEO”，诸如此类。
短短几个月时间，公司的各个管理都上了一个台阶。现在，公司人数加起来快500人了，已经是去年7～8月份的两三倍。虽然公司管理还有问题，我觉得没有一个公司，管理没有问题。但是我感觉到它都在轨道上，核心的事情都在正确的道路上行走。自己也愿意面对这些管理问题。也觉得搞定了一个问题，挺有成就感的。自己以前挺不擅长管理的，现在慢慢地觉得，其实管理也没有那么难。就是把以前痛苦的事情，变成了让自己有成就感的事情。
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