【董秘早报】恒康医疗薛迪桦：已全面展开特色医疗服务领域布局

 　　近年来国家不断出台医改政策以及开放民营医院准入制度，让医药行业逐渐打破旧有垄断，引入市朝活水，进而更好的服务民生。有远见的企业纷纷顺应国家政策与市场潮流，对自身经营体制与发展模式进行变革，扩大企业规模向多领域进发。恒康医疗作为一家传统中药企业，抓住了民营医院改革的政策，不断并购医院转型医疗服务领域，本期专访恒康医疗董秘薛迪桦，探寻其转型的策略与未来目标。

　　第一节薛迪桦：初期布局以二、三线城市为主 侧重大专科、小综合的改制医院

　　(背景片花：近年来，国务院等相关机构陆续颁布了一系列医疗机构改革的指导意见和发展规划，社会资本举办医疗机构在政策上得到了更多的鼓励和支持，一些企业也由此展开了转型之路。)
　　主持人：恒康医疗近两年频繁进行医院并购，公司的发展思路是什么？
　　薛迪桦：恒康医疗2014年之前名字叫独一味，是做中药起家的。但在中药这个领域规模并不大，每年营收4个亿左右。2008年上市后我们经过2-3年的稳定发展和认真思索后，决定做医药全产业链模式，重点向新药研发和下游医疗服务延伸。考虑通过内延增长和外延并购扩大公司实力，中药增长很稳定，每年能达到10%以上增长速度，而外延并购的思路就不再限于中药领域，而是希望通过并购医院切入医疗服务市常这个思路在2010年后逐步形成， 2012年开始有了实质性的动作。
　　主持人：国家出台的哪些改革政策促使了公司的转型？
　　薛迪桦：比如说2010年国务院出台的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，即业内统称的“58号文”，正式允许民营资本参与医疗改革，我们正是顺应国家的政策才开始进行并购运作，过去还是一个大的框架，随着2012年以后相关政策细则的出台，社会资本办医院在政策上得到了更多的鼓励和支持，我们也抓住了民营医院发展契机，与一些医院接洽。
　　我们是做医药的企业，因此对医院相当熟悉，但是大的公立医院合作的可能性很小，事业单位的体制因素有比较强的制约影响，而且我们刚刚进入医疗服务行业了，大型公立对于双方合作的模式还有疑虑，于是我们就从民营医院着手，尤其是那些通过国有企业改制的医院，这样的医院产权清晰，不存在身份转换问题。像萍乡赣西医院、辽渔医院、瓦房店第三医院等，这些医院前身要么是企业的职工医院，要么是二三线城市的地方改制医院。
　　主持人：恒康的并购主体为何以二三线城市的医院为主？
　　薛迪桦：这也是从市场与投资可行性角度考虑，一线大城市的医疗供给比较饱和，实际上医联体的存在让强者更强，人们不管大病小病都去大医院，因此二、三线区域的小医院迫切需要扩大规模，提升医疗服务水平。而二三线城市的医院存在很大的就医需求群体，但是他们缺乏资金、技术，医生待遇也较低，因此我们与这类医院接触，通过我们的管理与制度建设，提高医院的硬件水平与影响力。
　　第二节薛迪桦：在特色医疗服务领域的布局已全面展开 
　　(背景片花：民营医院的发展不可避免的要与公立医院竞争，虽然公立医院有服务差、排队长、黄牛党等等弊端，但不可否认的是，公立医院的品牌与实力是民营医院无法企及的。)
　　主持人：恒康医疗在并购医院过程中似乎对肿瘤这类特科医院十分看重？
　　薛迪桦：肿瘤专科是我们布局医疗服务板块的核心，在医院并购上我们会选一些技术含量较高的专科，尤其是与我们药物研发形成协同效应的专科医院，我们有肿瘤药品研发，因此对肿瘤方面相对比较熟悉，而且肿瘤不是一个单纯的专科，它的配套医疗要包括手术、急诊、麻醉、感染、护理、康复等，一个肿瘤专科医院就相当一个小的综合医院。我们认为现在阶段，我们能做好的不是大的综合医院，这对我们这个做药品起家的企业来讲难度比较大，反而是一些有特色的专科医院，结合我们的优势能够做精做强。
　　主持人：恒康医疗未来并购重点也是以特色医疗为主？
　　薛迪桦：是的，我们会以“大专科小综合”的二甲医院为主，优先考虑并购肿瘤专科医院，未来会考虑在北京、上海、广州、深圳等一线城市布局高端肿瘤专科医院。在并购思路上突出专科效应，尤其是有技术门槛和市场需求的领域，除了肿瘤，像妇产、骨科医院等也都在考虑范围内。
　　主持人：在医疗服务领域，你们的差异化竞争优势在哪里？
　　薛迪桦：做特色医疗是一方面，另一方面是服务水平。我们不会和大型公立医院直接竞争，在并购选择上就体现了，而且像大型公立医院虽然综合实力很强，但也不是每个科室实力都很强，总有力量分布不均的情况，而我们主攻肿瘤专科市场，逐步建立品牌，通过并购和改扩建要把这个领域做大做强。
　　第三节薛迪桦：寻求多领域合作 改善医院管理模式 
　　主持人：恒康医疗是否会与其它医疗企业合作进行并购？
　　薛迪桦：合作肯定会有，特别是医疗领域有基础的大型公立医院，他们有很好的技术与品牌优势，只不过这种合作不一定是参与我们的并购，也可以是技术与资源的互通，同时我们也与一些知名医疗集团有交流，像百汇医疗、长庚医院，还有美国大的肿瘤医院，我们学习他们的技术与管理理念，寻求合作的可能。
　　主持人：请详细介绍下如何对并购医院进行管理？
　　薛迪桦：这种管理首先肯定是在收购医院原有基础上进行改革，我们会进行制度流程的变革，加入现代企业管理制度流程，摒弃一些旧有的医院陋习，提高服务水平，同时引入激励机制，提高医护人员的积极性。现在我们的规模还比较小，但已经形成品牌建设意识，并且会对一些医师进行培养，完善人才培养机制，这些调整与变革在我们并购的医院都在做，最终目的就是提升医疗技术和服务水平，在投入过程中，努力让医院发展更好，随之而然为上市公司全体股东带来好的收益。
　　(访谈结束)
　　记者手记：
　　跟随中国上市公司协会举办的“上门服务周之走进甘肃”活动走访西北企业中，结识了恒康医疗的薛迪桦先生，在众多化工、建筑、环保企业中，恒康医疗略显突兀，但也更加独特。
　　恒康医疗前身是甘肃独一味生物制药有限公司，2008年上市成为甘肃省首家医药类上市公司，作为传统中药企业在2012年开始大步迈向医疗服务领域，陆续并购多家医院，2014年正式更名为恒康医疗。虽然在新药研发上恒康医疗也有多项成果，但人们更加关注的是它连续并购多家民营医院，在短短数年时间就拓展出自己的医疗服务体系。
　　定位医药制药+医疗服务的大型医疗集团让恒康快速发展，而它们的并购规划也值得很多企业深思，虽然这些并购中没有小鱼吃大鱼的魄力或者强强联合的辉煌，但却让企业一步一个脚印的向医疗服务管理集团转型。

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