【董秘早报】全聚德施炳丰：我们对股权激励争取很积极
【导读】有业内人士说，现在的餐饮行业越来越像是一座围城，外面的人看着红红火火，里面的人冷暖自知。随着反腐倡廉的深入开展，高端餐饮受阻，而与此同时，物价不断飙升，租金成本、劳动力成本日益增加，餐饮行业遭遇到了前所未有的挑战。作为国家老字号的餐饮上市公司全聚德，对行业新环境有什么样的认知，又做出了哪些变革？本期专访全聚德董秘施炳丰，探讨餐饮企业的现状及未来。
嘉宾简介：施炳丰，男，1958年10月8日出生。毕业于北京工商大学，硕士研究生，高级经济师。现任中国全聚德（集团）股份有限公司副总经理、董事会秘书、聚德华天董事、三元金星董事、北京工商大学兼职教授。
[谈误解]
全聚德聚焦中端宴请市场 高端餐饮仅占10%
[背景资料]在三公消费、八项规定等政策出台后，高端餐饮市场哀鸿遍野，有知名餐饮机构在经历各种转型后，最终仍然黯然离场。而高端，也是全聚德的其中一张名片。
主持人：餐饮市场在国家的三公消费、八项规定等政策出台以后，受到很多影响。你认为现在餐饮行业处于什么状态？
施炳丰：受政策影响的就是高端市场，中端市场和低端市场还是保持蓬勃发展的势头。从餐饮业态来看，快餐、时尚餐饮、休闲餐饮是属于贴近老百姓，也是方兴未艾。
主持人：经过这几年的行业变化，高端餐饮在全聚德的发展状况如何？
施炳丰：高端餐饮在我们整个公司的业务里边也就是占到10%左右。在相关政策出台后，公务用餐这一块很少了，对外宴请仍有保留，但占比不大。
从市场定位来说，我们主打还是中端，因为从这两年我们的人均消费来看，一直维持在一百六七十块钱的水平，期间略微有过比例不到5%的下降。最近这几年利润的下降，主要是因为重组时收购一些股权而造成的一次性的摊销，而不是纯经营造成的。
主持人：新的行业环境下，全聚德的发展战略是否有调整？
施炳丰：在新常态下，我们提出要聚焦宴请市场，带动旅游消费和日常消费。宴请市场里面分为四块，家庭宴请、朋友宴请、商务宴请、公务宴请。面对新的常态以后，公务宴请可能不能做了，前三块宴请市场还是非常兴旺的。
我们希望宴请市场的消费群体和经营额能够占到30%-40%甚至更高。从前年年底开始启动这项工作，去年一年贯彻下来，发挥了很大的作用。
主持人：比起其它餐饮酒店，你觉得全聚德在宴请市场上的优势都有哪些？
施炳丰：第一个是品牌优势；第二个是产品优势，一到全聚德就是奔着全聚德烤鸭；第三个是价格优势。这几年我们营收为什么没有下跌很多，主要还是因为我们在烤鸭市场是偏高端的，但是我们在整个餐饮市场还是中高端的，甚至是定位中端，贴近百姓。
主持人：一般来说，偏向高端市场定位的企业，其产品毛利率或者利润率会更高一些。全聚德更聚焦于中端的话，会不会对毛利有所影响？
施炳丰：毛利率不太受影响，我们低端的菜并不是毛利率低，高端的菜，并不一定毛利率高，但是盈利的能力，应该说做低端的、做中端的稍微弱一点，员工们辛苦一点。所以，我们要通过扩大规模、提高效率来增强公司的盈利能力。
[谈调整]
全聚德未来50%店面是直营 新开店3年内盈利
[背景资料]相比湘鄂情离场式的悲壮转型，全聚德的自我调整显得更稳健，毕竟，“国字号”是全聚德的重要支撑。记者观察到，全聚德转型中的姿态也在放低，控制新开店面的规模，多次被施炳丰提起。
主持人：您刚才说的扩大规模，我们也想了解一下，在近两年行业环境发生变化后，全聚德店面结构是否有所调整？
施炳丰：调整的方向是要适当地提高直营店的比例，在连锁经营里面，应该直营连锁为主，加盟连锁为辅，这是第一点。
第二点，我们在直营企业布局和规划方面也做了适当的调整，主要聚集在北京为核心的京津冀和上海为核心的长三角地区。
第三点，规模方面我们结合新的形势，适当地要控制一下新开店面的规模和投资。原来我们习惯开大店，新的形势之下，还得研究如何提高面积的使用效率，提高平效，降低房租费用占比。
主持人：那我们直营店的扩张速度大概有什么计划？
施炳丰：今年我们提出直营店扩张4家，加盟店应该在6到8家。未来直营店和加盟店应该逐步要接近一半，一比一的水平，现在应该在三比七，30%是直营店，70%是加盟店。
主持人：这个调整对公司的利润会有影响吗？
施炳丰：肯定会有好处。作为上市公司财务来说，加盟店的利润和收入不进入财务表。加盟店就是交给总部的加盟费和日常的品牌管理费，还有就是通过原材料配送等获取一些合理的费用，这是可以进入上市公司收入的。但是开直营店的话，营业收入和利润，特别是我们全资的直营店，100%利润归我们上市公司。
主持人：全聚德直营店目前的开店状况如何？
施炳丰：今年四家店到目前已经有了眉目，其中有的店已经投入装修了，在7月应该能够营业了。如果每年都保持4家甚至更多的开店速度，对我们营收增长贡献是比较大的。一般来说，规模七八百平米的店面营收在1500万左右，甚至1500万以上，规模大一点的更好些。
主持人：新开店的业绩营收预计多长时间能在上市公司报表中体现出正的效益来，一到两年，还是两到三年？
施炳丰：应该两到三年吧。从营收上来说，可能就是一个加号，从利润上看不一定是加号，有可能是减号。我们现在新开店，我感觉一般的两到三年以后都能盈利。
主持人：说到利润，除了营收，还必然涉及成本，全聚德运营过程中的影响利润的成本主要是在哪些方面，公司主要有哪些措施来控制成本？
施炳丰：全聚德的毛利还是合理的，人工、房租成本比较高，初期投资比较高。我们的人工成本居高不下，主要是给员工五险一金上缴比较规范。还有，我们集约化的管控还不到位，一人要多能，一人要多岗。目前这方面我们也做了很多探索。
房租是刚性的，在不断地攀升。针对房租上涨，我们一方面把新开店的规模适当地控制，提高上座率。其次，也是要通过集约化的管控，包括中央厨房建设，来压缩非产品面积，降低房租水平。
主持人：全聚德中央厨房的建设进展如何，能否给我们介绍一下？
施炳丰：全聚德在连锁经营方面走得比较早的，组建集团的时候，就有三大店，现在还是三大店支撑。我们目前要相对统一菜单，今年提出“50+40”，50道是统一菜，40道是各店自己的菜，目的是把我们的菜品特色、特征把握好，让菜品具有很广泛的适用性。
估计明年菜单可以达到相对统一，这样就为我们统一配送中央厨房打下了很好的基础。现在我们也正在物色人材料集中的采购，要真正地迈向集中采购统一的配送，在菜的品质、费用的管控方面，会有帮助。
（全聚德2014年度营业收入为18.46亿元，同比下降2.96%；归属于母公司所有者的净利润为1.26亿元，同比上升14.04%。北京志起未来营销咨询集团董事长李志起分析称，通常营业收入和利润呈现线性关系，而全聚德营收下降，利润增加，说明在成本管控方面做得不错。）
[谈创新]
全聚德正在积极争取第二期股权激励
[背景资料]2014年9月，北京市国资委启动“深化董事会建设、完善现代企业制度”试点工作，全聚德控股股东北京首都旅游集团名列第一批三家试点企业之中，市场因此对全聚德国企改革预期强烈。国泰君安研报指出，全聚德品牌价值未来会伴随国企改革和市场转型逐步释放。
主持人：全聚德是大家耳熟能详的国字号老品牌，但是老品牌也是面临着品牌创新的需求，不能总是一成不变。全聚德在品牌创新方面有什么规划及拓展？
施炳丰：作为我们老字号来说，首先还是要传承，在传承基础之上，确实要创新。创新现在主要是在体制和机制上的，而不是在产品服务。产品服务这些方面相对来说，是简单的，工作量也比较小的。
主持人：那么全聚德体制机制上的创新，能跟我们展开说一下吗？
施炳丰：在老字号企业里边，全聚德在保存传统基础之上，做了很多的创新。近期在做的创新就是机制改革，如股权激励，我们还在积极争取，但时间表难以确定，因为受制于外部。但我们是要方案等政策，而不是政策出来以后，我们再做方案。我们在上IPO之前做过一次股权激励，转眼十年过去了，拿股票的人，好多都退了，那么新上来的，或者新调度的主要是新成长起来的中坚力量，大部分都没持股，所以大家对这个事情是很积极争取的。
其次，我们自己内部可以改革的地方，就积极推进。比如我们的管理人员、经理人员的聘任、店经理的聘任，要进一步市场化，加大招聘、竞聘的力度；薪酬体系要进一步跟业绩挂钩；股份公司层面上的股权不能变，但是我们在新开店，或者区域公司的股权层面上要做一些改革和探索，引进社会资本，还要鼓励核心的经营团队的员工入资、模拟入资。
主持人：全聚德在2014年完成非公开发行募资，引进IDG与华住集团为战略投资者。这两位战略投资者给全聚德带来了哪些改善，相关效益是否已经体现出来？
施炳丰：在餐饮的高端市场翻天覆地的震荡之下，我们能够保持稳步增长，这是很不容易的。在此情况之下，我们引进战略投资者，是起因于进一步改革、跟市场接轨的需要。华住集团在连锁经营方面应该做得非常好，而餐饮搞连锁难度比较大，全国口味不一样，菜品比较复杂，而且我们的模式还没有理得很清楚，信息化程度不高、标准化还不够，这些问题希望借着引进投资者来逐步提高。
引入IDG与华住集团后，全聚德取得了很多的效果，重大投资更加科学，开店的方向更加明确，连锁经营成功率大大提高。
主持人：全聚德信息化建设及互联网电商这块，您可以跟我们介绍一下吗？
施炳丰：2014年年初我们把外网、官网做了一些改革，外网上面能够点餐了。2014年年中，手机App客户端也上来了，客户欢迎系统正式介入第三方平台，截止到现在，突破了10万会员。现在，我们很快就要解决微信和支付宝支付的一些问题。所以，去年开始到今年还是应该打基础，明年争取上台阶。
其次，在电商上，我们还借助天猫、一号店做销售，加大力度利用社会第三方的平台，今年还特别为月饼的线上销售定制了网络专款，更符合网民需求。
我们去年网上包装食品销售占2000多万，今年估计会有很大的增长，特别是我们要把线上产品打造出来以后，销售会取得更好的业绩。
记者手记：
近些年高端餐饮高处不胜寒是个共识，最典型的例子如湘鄂情，虽历经多次的转型探索，让不少业内人士为其挥笔评论，赞其勇气可嘉。但最终，仍难在餐饮业内再立足。
全聚德董秘施炳丰对记者说，对湘鄂情最终跨行业式的转型表示理解，其尝试做低端餐饮团菜、快餐失败，主要是因为老百姓对湘鄂情高端的认知比较定住了，“即使有5000、8000平米规模的高档酒店转型做大排挡，老百姓也不会去吃。”
是的，认知往往很难短期改变，但投资者对上市公司业绩的苛求程度却从不会降低。所以，积极转型的湘鄂情离场了，稳健的老字号全聚德仍在坚守。
在和施炳丰沟通的过程中，年过半百的他开玩笑说，全聚德就如同我这年龄段的人一样，很稳健，我们的转型和创新不会使公司业绩和利润产生剧烈波动。
施炳丰说，“中国的资本市场，以及中国经济的发展，既需要突破改革，需要像暴风科技类的公司，同时也需要像全聚德一样的老字号。”所以，老字号也在积极做出改变，使“老字号显得不那么老”，比如全聚德在电商、微信支付、网络定制等方面的试水。再比如，施炳丰言谈之中透露出全聚德对中端餐饮市场的重视及强烈标签意愿、对新开店规模不再“打肿脸充胖子”的控制，以及对股权激励的坦荡与努力，可以看出，稳健的老字号也在直面变化，积极回应资本市场的呼声。
附：全聚德2011年-2014年成长分析图表
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