【公司治理】解开“协而不同”的三把钥匙
要解开协同的三大困惑，企业需要配备三把钥匙：一是打造一致的协同目标；二是培育匹配的协同能力；三是塑造相融的协同文化。运用这三把钥匙，企业才有可能达到“既协又同”的目标。
我们所处的时代正在由线性创新时代演进到网络化创新时代，创新“生态圈”呼之欲出。依靠外部资源、整合各类创新主体、实现“1+1>2”的协同理念成为企业创新的必然选择。
国内外企业的协同创新实践已经相当丰富，但令许多企业管理者困惑的是，在实施协同过程中往往出现的是“协而不同”，“1+1<2”的情况屡见不鲜。因此，在一个全新的协同主导时代，企业家需要重新思考究竟如何协同，这涉及三个方面：第一，协同的内涵外延究竟是什么？第二，“协而不同”的原因是什么？第三，怎样解开“协而不同”的困惑。
协同，创新生态圈的内在需求
创新很少是单一个体努力的结果，相反，它是企业间合作的结果，是网络化的结果。在本质上，创新是一个多主体参与并分工协作的社会化活动，因此是一种开放式、协同式的活动。只是在创新活动复杂性较低时，它可以由能力较强的企业独自完成。
当前，领先的创新者正在采用以系统集成和网络化为特征的创新模式，其中的技术、组织、制度和生产制造等职能分布于众多企业中，企业的纵向和横向联系变得频繁而紧密。先进电子信息工具的运用推动了创新实施，导致创新周期大为缩短、创新成本大大降低。最终，整个创新活动形成了类似生物界的生态圈，这是一个涵盖众多创新主体的、多主体交互影响与制约的、存在各种直接和间接关系的动态闭合创新形态，称为“创新生态圈”。
在创新生态圈中，各个主体虽然分工明确，核心却是协同合作。只有良好的协同才可能推动整个创新生态圈的运转，提升创新的效率和质量。因此，协同是创新生态圈的内在要求。
协同的内涵
“协”是手段，“同”是目的，两者各有三层内涵。
“三协”内涵
“三协”是指协作、协力、协调。
其中，“协作”，是指创新生态圈中，各创新主体在明确分工基础上的一种合作关系；“协力”，强调形成创新生态圈过程中，各创新主体之间合力运行的一种机制；“协调”，是指当创新生态圈中，各创新主体之间的分工合作出现矛盾时的一种调和机制。因此，协作、协力和协同三者缺一不可，构成了“协”的丰富内涵。
“三同”内涵
“三同”是指同心、同能、同德。
其中，“同心”，是指创新生态圈中，各创新主体在合作动力和目标上的一致性，这是合作的动力基础；“同能”，是指创新生态圈中，各创新主体之间在能力上的匹配性，既包括能力的互补性，也包括能力的一致性，这是合作的能力基础；“同德”，是指创新生态圈中，各创新主体之间在合作文化上的一致性，这是合作的文化基础。因此，创新生态圈中各创新主体在合作动力、合作能力和合作文化上的一致性，构成了“同”的丰富内涵。
“三协——三同”诊断矩阵
基于“三协”和“三同”，可以构建一个诊断矩阵。企业家可以利用该矩阵对企业的协同活动定位，分析判断阻碍协同的问题出在哪里。
协同的外延
协同的外延可以从三方面理解。
对外部资源的依赖
当前创新的外部环境发生了深刻变革，最重要的是全球化导致企业业务在技术、市场、组织等方面的变革。这种业务变革使得企业不仅仅是“练内力、拼内功”，更需要依赖外部资源实现，单靠企业自己无法实现创新。
企业边界的开放
当今全球的创新模式中，开放创新和商业模式创新已经成为时代潮流。这些模式与原来的主流创新模式不同，协同的实质是企业边界的“开放”和多主体参与下“新商业模式”的形成。
更关注创新主体的关系
协同模式虽然是伴随着技术创新实践的发展而出现的，但传统的“自主创新、集成创新、引进消化吸收再创新”侧重从技术来源的角度划分创新活动，协同创新则主要是针对创新主体的关系而非技术来源提出的一种创新模式。
为什么“协而不同”：三大瓶颈
在企业的协同实践中，往往会出现三大瓶颈：动力瓶颈、能力瓶颈、文化瓶颈。
协同的动力瓶颈
协同创新的前提，是参与创新的各主体在动力上保持一致（即“同心”），背后是各主体具有相对一致的利益和目标，“力往一处使”。动力的不一致是导致“协而不同”的第一个重要原因，其结果是难以形成合力，导致创新主体之间相互角力或分力，最终出现1+1<2。例如，我国的“产学研结合”理念提出了几十年，也做了几十年，但始终效果不好，一直被人诟病，其核心就是产、学、研主体各自的利益导向不一致问题，导致“产学研”的投入产出效率低下。
有资料表明，中国大中型企业中有研发机构的仅占25%，有研发活动的仅占30%，研发投入平均仅占销售收入的0.76%。按理，产学研模式应该在中国企业中具有广阔需求和前景，但由于中国的大学、研究院所和产业之间的利益导向差异明显，导致这些年产学研一直没有什么起色。首先，中国大学和研究院所的研究活动大多数没有面向产业，而以建设偏基础研究的“研究型大学”为主，导致“学”和“研”都落不了地，脱节现象严重。建议学校和研究院所今后的科研定位要进行适当调整：只有少数高校和研究院所面向最前沿的基础研究，大多数要面向中国的企业和产业，要直面创新和市场。
其次，中国的企业在选择产学研合作时，过多注重短期利益、停留在模仿阶段，轻视对基础技术和先进技术的消化、吸收和创新，导致无法很好利用高校院所的科技资源，科研方许多有转化价值的科技成果被束之高阁。正是两方面诉求的差异，导致我国企业协同创新动力不足。
协同的能力瓶颈
协同过程的顺利实施需要创新主体具备相应的能力，体现在两个方面：一方面，需要一个强有力的协同主导者（Coordinator），它具备强大的协同能力，能够将众多创新主体整合起来形成一个运转良好的有机整体；另一方面，其它创新主体也要具备相应的能力，即能力的匹配性或互补性，以便“跟得上”主导者的脚步而不被落下。
具体而言，协同主导者的协同能力体现在两个层面：一是强大的公信力和感召力，其它企业愿意跟随主导者进行合作；二是强大的约束力和协调力，主导者能够通过有效的机制确保协同活动的顺利进行。
相应地，协同能力的瓶颈体现在两个方面：一是缺乏一个强有力的协同主导者，或者说因为企业自身协同能力弱，无法成为主导者；二是主导者以外的其它创新主体的能力与主导者之间不匹配。例如在产学研协同创新中，有的企业为了引进而引进，学习能力和消化能力不足，没有形成增值创新，与科研方技术落差过大，导致科技成果的转化成功率低。
例如，汽车整车发展是一个要求整车厂商和上下游配套厂商协同合作与创新的典型代表。国内自主品牌整车厂商核心能力无法提升的一个重要原因，就是国内的汽车设计公司、零部件供应商、材料供应商、电控系统供应商等协同能力不强，导致整车厂商不得不受制于国外厂商。比如国内的零部件体系，尤其是发动机、变速器等核心零部件体系，对于国内自主品牌整车企业新产品开发的支持力度非常有限，导致整车厂商必须寻求国际汽车零部件巨头，但代价高昂。而且很多零部件的开发还必须由整车厂商投入资金，这使得整车厂商的创新面临着很高的创新壁垒。因此，汽车行业迫切需要形成零部件体系与整车厂商的能力协同。
协同的文化瓶颈
协同的动力是战略基础，能力是运作基础，协同的文化则是一个潜在、柔性和最关键的制约因素。不同创新主体间的文化差异是客观现实，而协同文化是一种需要各创新主体普遍认同并共同遵守的价值观、行为标准和理念体系。很多企业之间的协同出现问题，并非动力或能力出现问题，而是没有形成共同遵守的协同文化。因此，协同文化是协同活动的魂，一旦缺失必将造成协同动力的削弱和协同能力的降低，协同创新活动也就无法实现。
怎样实现协同：三把钥匙
要解开协同的三大困惑，企业需要配备三把钥匙：一是打造一致的协同目标；二是培育匹配的协同能力；三是塑造相融的协同文化。运用这三把钥匙，企业才有可能达到“既协又同”的目标。
钥匙一：打造一致的协同目标
形成一致的协同目标，不能只靠口号或“强拉郎配”，利益拉动和战略推动是两种主要方式。其中，利益拉动主要靠市场机制实现多主体间一致的协同目标；战略推动则既有可能依靠外界强势力量的适当介入，也有可能由协同企业自己实现一致的协同目标。此外，诸如产业链薄弱、同行竞争激烈等因素也有可能推动一致协同目标的达成。
通过利益机制打造一致的协同目标
这是一种通过市场利益驱动，达成多主体间相一致利益和共同目标的协同机制。实践证明，这是多个创新主体之间达成一致的协同目标最自然也最有效的方式。以利益为纽带、以合同为基础、以分工协作为机制，将达成协作、协调、协力“三协”为一体的协同目标。
例如，中国广东核电工程公司（简称中广核）主导的产业链协同创新，主要受市场利益的拉动，表现为连续、高价值的订单将各参与主体紧密关联到一起。这种驱动体现在两方面：一是中广核自身的市场利益，二是对相关行业带动的巨大市场利益（见表1）。这种市场动力使得中广核需要对产业链上、下游环节形成强大的掌控力，并增强自身的全产业链管理能力，来获取巨大的市场利益。
通过外部力量介入打造一致的协同目标
这是一种由外部的权威或权势力量介入充当组织者或中介角色，联结所有创新参与者、达成一致目标的协同机制。在这种情况下，各参与主体由于缺乏足够的动力、各自利益的冲突或固有机制的障碍（相互“角力”或“分力”），难以出现一个强有力的协同者，而外部力量的介入往往填补了这样的不足，“外生”地形成一个协同主导者，由此形成了所有参与者1+1>2的合力。例如，由政府直接干预、强势介入充当组织者的典型例子是三峡机组和高铁，政府直接充当主导者，形成一致的协同目标。再如，由专业性的行业协会介入的典型例子是中国汽车轻量化技术产业技术联盟，由中国汽车工程学会这样一个公益性的专业学会组织充当主导者，达成联盟内整车厂商、零部件供应商、高校院所等在目标上的一致。
钥匙二：大力培育匹配的协同能力
协同能力可以从“主体能力”和“职能能力”两个维度进行划分，其中主体能力分为“协同主导者能力”和“协同参与者能力”，职能能力分为“技术协同能力”和“非技术协同能力”，后者又包括组织协同能力、管理协同能力、资源协同能力、质量协同能力、文化协同能力等不同细分能力，它根据具体产业的不同而有所差异，由此形成“协同能力矩阵”。
要使协同创新发挥最大的效用，一方面不仅要培育协同主导者能力，还要培育协同参与者的能力；另一方面，不仅要提升协同者的技术协同能力，还要提升其非技术协同能力。实践中，协同不成功的一大原因，是不同主体间能力的不匹配，以及不同类型细分能力的缺失。因此，企业管理者要构筑相应条件，弥补细分能力的缺失，尽力促成不同主体能力间的匹配。
协同主导者对协同参与者能力的培育
实践中经常出现的情况是，协同参与者的能力往往难以达到协同主导者的要求，这就需要协同主导者通过多种方式主动培育和提升协同参与者的能力，其实质是一种基于学习的知识转移和创新过程。
2004年之前，我国核电设备厂家的技术和生产制造能力有限，设备一直由国外厂商垄断，造价昂贵。例如，大亚湾核电站项目仅有1%的设备由国内厂商供应。为改善这种被动局面，中广核采用了一种扶持、指导的共生发展模式。一是通过“正向”的宣贯、介绍、培训等学习方式，使国内相关厂商熟悉核设备的设计标准、质量标准、安全规范等，弥补知识和信息的不对称性；二是提供技术文件，制定相关的行业规范和标准体系，采用技术管理控制方法，对设备的技术水平和质量进行控制，采用多种方式为设备厂商提供全方位的设计制造支持，通过“扶帮带”来提升设备供应商的管理能力；三是联合技术攻关，培育供应商的专业技术能力，如参与样机研发过程、审查技术文件、攻克技术难关等，这对制造商来说是一种“实践型学习”的过程，用来促进设备供应商的技术能力和生产制造能力。
协同管理的具体模式如何选择，要视具体情况而定。在协同管理过程中，必须有一个强有力的“协调者”或“集成者”，负责整个过程的组织、管理和控制，而这个协同主导者的能力在很大程度上决定了协同创新模式。例如，根据协同主导者所处的产业链位置及其能力，会形成上游厂商主导的协同模式，中游厂商的主导模式，以及下游厂商的主导模式，体现出上中下游厂商具备的不同能力；根据协同主导者的类型及其协同能力，会形成政府主导的协同模式、企业主导的协同模式、大学研究院所主导的协同模式、行业协会等中介机构主导的协同模式等。无论哪种创新模式，核心是具备协同所要求的能力。
钥匙三：强力塑造相融的协同文化
实践中，许多企业间的协同动力和目标一致，协同能力也匹配，但往往出现的是“协而不同”，核心就在于协同主导者和参与者之间没有形成统一的价值观和理念，文化的“润滑剂”、“催化剂”角色没有充分发挥出来。培育一致的文化绝非易事，尤其是在跨企业边界的协同运营体当中，协同主导者需要通过各种方式强力塑造相融的协同文化。
在核安全文化的协同管理方面，要确保核电产品的安全和质量，必须考虑产业链上的“大质量”，形成产业链上所有主体的“核安全质量文化”。而传统的质量管理模式难以奏效，为此中广核构建了一种新型的产业链全面质量管理体系，核心是与产业链相关企业共同形成长期的伙伴型安全质量管理模式，确保核电站整体质量受控。包括：构建集三标为一体的质量管理标准体系；为保证核电设备的制造水平和产品质量的服务性监造与预防性监造；组织开展产业内、跨企业的核安全和质量管理研讨活动，通过讲座、培训、宣贯、技术交流会、班组建设等多种形式，提升核电设备制造商/施工承包商核安全文化意识，几年间，工程公司针对核电工程全产业链工人队伍的培训达4万人次。
通过上述方式，中广核大大提升了产业链上参与者的核安全理念，形成协同一致并细致入微、严格执行的核安全文化。
当前，协同创新已成为国际企业发展的主流。有数据显示，美国企业研发投资回报率平均为26％，有协同创新的大企业投资回报率高达30％，有协同创新的小企业投资回报率更是高达44％，而没有协同创新的企业研发投资回报率只有14％。
协同创新已经得到中国创新界和企业的普遍认同，但理解协同创新的真正内涵，灵活转动解开“协而不同”的三把钥匙，还有待创新意识的进一步转变和创新实践的更多磨练。
文 | 蔺雷：中国科学院管理与政策所副研究员，中国科学院创新发展研究中心商业模式与服务创新研究部主任
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