爱屋吉屋职能部门裁员20% 如何活下去成考题
估值超过10亿美元的“独角兽”爱屋吉屋，准备迎接一个漫长的冬天。
“我现在思考的，是如何活下来。”在爱屋吉屋联合创始人邓薇接受界面新闻采访时，“生存”这个词多次出现。
一年之前，这家互联网房产中介公司自诩为行业颠覆者，获得了超过2亿美元的融资，成立230多天就成为“独角兽”，是中国互联网行业最闪耀的明星之一。
11月16日，爱屋吉屋和界面新闻记者确认了大裁员——后台职能部门400人被裁，占到职能部门总人数的20%，相当于公司全体员工数的6%。成立32个月以来，这是公司历史上最大的一次人员调整。
几乎每个职能部门都有被裁掉的人员，一些开发团队甚至全部被裁。400个离开的人中，大部分进入公司的时间刚满一年，一些人甚至都没有过完自己的六个月试用期。
7月、8月，爱屋吉屋的人力部门甚至还发愁没能完成招聘指标；不到两个月，他们便不得不为400名同伴支付解约赔偿金。
400人大裁员的背后，是爱屋吉屋在面临行业寒冬时控制成本的求生之道，他们无法带着一个成本结构不合理而且患有大公司病的团队生存下来。
市场部负责人张隽告诉界面新闻，裁员是从9月底开始的，当时他忍受不了冗员和低效，将自己市场部的80人裁掉10人。“当时有一个部门需要发布广告，但是设计部门很忙。他们其实可以和设计部拿素材自己做一下，但是他们就一直等设计部门，一直抱怨。这就是大公司病，最后部门老大被我裁掉了”。
促成爱屋吉屋高层下定决心大规模裁员的，是前所未有严厉的房地产调控。
爱屋吉屋成立以来第一次遭遇行业调控，就赶上了“史上最严”。10月1日起，中国接近20个城市发布限购限贷政策，此后更是加强个人房贷的审查和批准，让房产交易流程变得冗长而不可预测，被认为是史上最严地产大调控。
“我们现在充分体会到了政策对房地产市场的影响，10月中旬以后，团队意识到地产调控政策形势比较明朗了”，管理层由此判断，中国的地产行业将经历为期18个月的寒冬。
邓薇认为，爱屋吉屋原来的成本结构是基于“扩大规模”的目标，而在18个月的寒冬中，显然无法大举扩张。
“政策一出来，我们看看自己的销售数字，就觉得无论如何都要裁员了。这样才能集中弹药，把局部地区的优势保存下来。”邓薇告诉界面新闻，后台的收缩，就意味着前台经纪人分摊的成本会少一点。
2016年初，爱屋吉屋做了一件反常的事——开门店，到目前为止，爱屋吉屋在上海拥有六个门店。
横空出世时，这家公司的特色之一正是不设门店，称自己是“第一家没有门店”的互联网中介公司，他们把所有的经纪人安排在办公楼中，通过手机终端接受客户的委托——有没有门店，到了后来甚至被看成是传统中介和互联网中介最显著的判断标准。
爱屋吉屋开门店，是否意味着互联网中介模式的终结？
当界面新闻将这个问题抛给爱屋吉屋的时候，他们的回答十分简单，“爱屋吉屋的模式只有一个，赚钱。”
张隽告诉记者，当时算了一笔账，发现那家门店比写字楼的工位成本还便宜，所以就租了第一家店。只要便宜就租，不便宜就不租。他甚至罗列了门店的好处：面积不大，价格便宜，而且有弹性。
除了开门店，2016年初，爱屋吉屋对经纪人的薪酬体系做了重大改革，底薪从行业两倍水平的6000元降到4100元；将考评机制由考评个人改变为考评团队，采用分摊成本的方式督促团队领导人节约成本、提高成交量。
张隽告诉界面新闻，对经纪人的考核从人均单量转向人均收佣，这个调整成为了盈利的分野。上海公司已经在三季度实现盈利，而且是上海市所有区都有利润。公司的目标是2017年一季度整体盈利。
这家原本以凶猛的地推和广告著称的革命者，现在谈论的更多的是如何节省成本。高管谈论其店长们为了省钱用廉价的跑马灯装饰门店，或者是员工们怎么从“喜欢浪费”的技术部偷盒饭吃，满是欣赏的语气。
目睹爱屋吉屋生长过程的人，很难将这些与那个自称“行业独狼”的公司联系起来。2014年和2015年，爱屋吉屋的高层们最常用的词是“革命”、“颠覆”、“地推”这样的字眼——这家公司太年轻了，那些聛睨一切的豪言壮语至今余音未绝。
这似乎是爱屋吉屋成熟的标志。张隽说，大狗是不叫的，只有小狗才叫。小狗为什么叫，因为害怕。
严格来说，今天的爱屋吉屋，很难算一只真正的大狗。在大本营上海，2015年的高速扩张之后，他们不仅没能建立规模优势，反而逐渐被后来者超越。
2015年5月，爱屋吉屋杀入上海前三（仅次于中原和链家）。9月，爱屋吉屋发出了最重要的一张捷报——二手房交易达到2400多套，仅次于链家的4000多套，排名上海第二。
“那个时候，爱屋吉屋完全有干掉链家（成为上海第一）的可能，”一位接近爱屋吉屋管理层的业内人士称，“这也是爱屋吉屋的目标，如果在大本营都没法做到市场前几位，怎么证明模式的先进？”
一年后的今天，爱屋吉屋并没能如愿成为上海第一，反而离那个位置越来越远，落在了我爱我家、搜房甚至房多多的后面。
根据第三方机构“云房资讯”的统计数据，2016年上半年，爱屋吉屋的二手房成交量为3980套，市场份额为2.09%，排名上海第七；排名第一的链家为25106套，市场占有率为13.17%。
行情最好的7月和8月，爱屋吉屋的成交量分别为639和831套，排名均为上海第九（房多多和房好多均为房多多的子公司，合并后成交量高于爱屋吉屋）。链家则分别为5016套和9864套。
这是一个残酷的事实：爱屋吉屋与链家已经不是一个量级的公司了。
除了规模，另外一个现实的问题摆在爱屋吉屋面前：团队的战斗力似乎大不如前。
经纪人的效率一直被爱屋吉屋视为核心竞争力。作为一家互联网公司出现在人们眼前，联合创始人目睹了房产中介的慵懒和低效，希望用技术颠覆整个行业。
租房业务上线后不久，爱屋吉屋就宣布经纪人的效率已经可以笑傲业界——传统经纪人没人每月能租出去一套房子，而他们的经纪人一个月可以租出去8套房子。2015年3月，爱屋吉屋切入更赚钱的二手房业务，很快就复制了这一辉煌的战绩，宣称人均成交量是对手的3-4倍。
这一数字在2015年9月达到最高，爱屋吉屋3000经纪人撮合了2400单成交，而链家2.5万人的成交量为4000度套。这意味着，爱屋吉屋那个月的人均成交量为0.8套，是链家的五倍。
然而，从最近的数字来看，爱屋吉屋已经不再具有绝对的效率优势。上半年，爱屋吉屋3000多个经纪人在上半年仅完成3980套，相当于平均每人半年才卖出去1.32套房子，与最高时的每月0.8套的人均成交量，完全不能同日而语。
资本如何影响创业者和公司的命运，在起伏时显得格外清晰。
如今，爱屋吉屋的收缩动作格外显眼。在一些行业人士看来，2015年的两笔总额超过2亿美元的融资既让爱屋吉屋走向辉煌，也是如今痛苦的根源。
一位接近爱屋吉屋管理层的业内人士告诉界面新闻，爱屋吉屋最大的失误就是没有在最有能力的时候巩固上海市场。当时爱屋吉屋手握大量现金，经纪人拿着业界最高的底薪，兵强马壮，却把大量精力分散在开拓广深市场，乃至后来进入重庆、成都、武汉等城市。
他认为这是战略失误，结果就是爱屋吉屋在大本营上海轻易就丢掉了前三的位置，反而去进攻链家和中原的大本营北京和深圳。根据云房资讯的数据，爱屋吉屋在北京和深圳的市场份额排名分别为第5和第17，与巨头的距离非常遥远。
在接受界面新闻记者采访时，邓薇也表示了类似的观点。她说，每次被老板拿刀架在脖子上，必须出去投钱；投出去了又开始往回撤，每次都如履薄冰。
现在，邓薇正在如履薄冰地从二线城市往回撤——过去一年多的时间，他们已经把业务扩展到全国九个城市。而现在，为了生存，爱屋吉屋需要纠错。
爱屋吉屋大裁员的同时，他们的对手链家在北京举办了盛大的15周年庆典。在邓薇看来，链家花了15年把整个模式打通了，不仅熬过了一个又一个的调控，而且用五年时间完成了数据化的改造。
而成立不满三年的爱屋吉屋，正在为第一个冬天储备力量。
“我们从来不觉得对手规模大，我们就活不下来。”邓薇说这话的时候，很容易让人想起那个无所畏惧的爱屋吉屋。
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