【公司治理】窝窝团的融人之道
据2011年8月的最新统计，国内的团购网站数量已经突破5000家，所服务的用户增加到4000万以上。团购已是当前增长速度最快的行业之一，但随着产业规模的扩大，管理不善导致成长乏力、员工集体出走等现象也开始集中显现。团购网站的管理难题成为这一行业能否继续壮大的关键。
从事过商超、手机营销和投资行业，又转而杀入网络团购行业的徐茂栋是在同行中毁誉参半的人物。有人认为他是破坏团购市场的搅局者，也有人认为，他在管理上的创新将令中国的团购网站行业整体受益。但无论怎样，他所掌控的窝窝团无可非议地成为今年以来成长最快的团购网站。最值得注意的是，其迅猛的扩张并没有引发多少内部的管理危机，这在中国的企业界实属难得。
徐茂栋对中国团购网站的研究和思考，或将有助于该行业人士更加重视自身企业的管理问题。
异军突起
“异类！”
这是好几位国内知名团购网站人士对徐茂栋这位“跨界发展”同行的第一感受。对于徐茂栋掌控的团购网站——“窝窝团”在几个月内就异军突起，他们也大多以“野蛮成长”、“不按规则出牌”、“泡沫”、“非理性”作为评价。
2010年10月，这位从事过十年商超行业、十年短信营销行业、又身兼天使投资人身份的“非互联网人士”收购窝窝团时，公司员工还只有80人。如今，窝窝团的员工人数已经超过了5000人，在全国150多个城市开展团购服务。
据易观国际《中国本地化生活服务团购市场专题报告2011》公布的数据，7月份窝窝团本站及旗下团购网站销售额合计已达1.75亿元，其中本地化生活服务销售额1.64亿元，在国内各大团购网站中均排名第一。而在2011年初，窝窝团的规模之小，还令其难以跻身任何榜单。窝窝团迅猛的扩张令诸多同行感觉不习惯，甚至产生反感和质疑。在他们看来，一家网站，在几个月内员工增长几十倍、业绩增长几百倍，这样的企业注定是不稳定、也是不能长久的。
但徐茂栋自己却没有任何担心。近20年的商超和广告行业管理经验，令其对管理的理解与其他团购网站的创业者有着明显的不同。“网上团购本身就是一个具有颠覆性的行业，在管理上也必须是颠覆性的。”
因此，在徐茂栋看来，窝窝团的成长过程，其实就是一个不断颠覆国内外已有的团购网站管理模式的过程。
“国内团购网站迟早是要为忽视管理交学费的，而我的学费在很多年前已经交过了。”
融人重于融资
徐茂栋，山东日照人。他的个人事业起步于1994年在家乡创办的当地第一家超市。2000年，这家名为齐鲁超市的企业在山东已经拥有了多家连锁店，而徐茂栋却选择了退出，转而到北京开拓手机广告营销业务。
2006年，他创办的凯威广告公司被分众传媒以3000万美元收购，成为后者的无线部门。将公司变现后，徐茂栋做起了天使投资人，至今已经投资了几十家企业。
2008年时，徐茂栋最为热心的项目是一套基于3G手机平台的电子商务系统。它的功能之一，是为那些有固定商圈的商家提供广告服务。对于这些商家来说，传统的广告媒介覆盖面太大，99%的资源被浪费掉了，而手机广告能够只传送给位于其商圈范围内的人群，效率很高。他当时认为，只有手机平台能够提供这一服务。
然而，2009年美国的团购网站模式被介绍到中国时，徐茂栋彻底改变了原有的想法。他发现，餐馆、美容等生活服务类团购产品的购买者，有80%是工作或生活于商家附近的。而且，“又便宜又好”的产品能够一传十，十传百，通过互联网这一大众平台，能将广告和精准营销有机统一起来。其效果是单纯的手机广告所不能企及的。
不过，从醉心到真正进入这一行业，徐茂栋用了一年多时间。“除了日常的工作，时间都用在了考察和研究团购网站上，往美国跑了好几趟。”
进入2010年，中国互联网正式开始了“团购时代”。这是一个“快鱼效应”更为明显的时代，相差一步，就有可能永远落于下风。
但徐茂栋却还是按兵不动，在别人都忙于建网站、找资源、打广告和融资的时候，他所想的是如何“融人”。他认为，把行业里最优秀的人才吸引过来，就能成为行业里最优秀的企业。
问题是，在一个整体上都才刚刚起步的行业，当然还分辨不出谁是真正优秀的人才。所以，徐茂栋只能等待，一边等待，一边观察。这一等又是六个月。“从4月份到10月份，我整整观察了半年，观察对象包括大约300家国内的团购网站，类型主要是区域型的，因为我的研究结论是团购网站更适合区域市场，而非全国市场。”
在这段时间，徐茂栋并不是不着急，也想尽快开始“跑马圈地”。但要“圈地”，必须要有好马，要知道谁是好马，就得努力去延长赛马的时间。
过了10月份，观察期终于有了结果。在北京，徐茂栋收购了窝窝团，自任董事长兼CEO，并将其打造成其团购大业的核心。到2011年2月，在另外的20多个城市又收购了近30家网站。收购的标准很简单，就是在各地绝对排名第一的网站，有的团购网站在当地实在是难分伯仲，就将它们一起收购。
“做投资，最重要是要投给一流的团队，如何判断是不是一流的团队？很简单，看他的业绩是不是一流的。”这是徐茂栋在做了多年的天使投资人后得出的简单却实用的道理。
基于过去成功和失败的经验，徐茂栋的收购步骤分成了两段。第一步，收购51%的股权，注入运营费用；第二步，将持股比例转为100%。
“毕竟发展时间还比较短，赛马还没有赛清楚，我们出于谨慎只收购51%的股份，同时也是为了让团队继续保持创业的氛围；另一方面，早前窝窝团的核心竞争力还没有形成，这艘大船还不能提供太多的支持和分享，不能强求对方全面加入。”
不过，据徐茂栋介绍，目前这些被收购的网站几乎已经全部完成了收购的第二阶段，有的是现金收购，有的是用窝窝团的股票作为交换，被收购方可以通过未来窝窝团的上市获得收益。这表明，至少在被收购方眼里，窝窝团已经是艘大船了。
“团长+政委”
窝窝团之所以能够迅速扩张，一方面是收购了近30家一流的区域性团购网站，另一方面则是在全国其他120多个城市迅速搭建起了自己的团队。外界通常只注意到窝窝团是靠收购起家的，却忽视了自建团队才是其真正的胜负手。
为了在所有的城市都有一流的团队，窝窝团花了几个月在全国招聘了120多个人事经理。这些人被派到指定城市，专事在当地组建队伍，“公司有一个考核指标，搭不起一流的团队，这个城市就不能上线。”
而国内团购行业的惯常做法是：成立一支专门的拓展队伍，先在一个城市开通业务，开通后交给在当地招来的人维护，然后再开拔到下一个城市。目的就是争取在更多的城市尽快上线。
徐茂栋认为，团购网站竞争的焦点其实就在每个区域市场。如果在一个城市中只拥有二三流团队，开不开展业务没区别，“遇到一个强的团队一下就把你打趴下了。一流团队做一流的事，二流团队做二流的事，两个团队去较量，结果没什么悬念。”
人事经理的能力决定了窝窝团地方团队的高度。窝窝团对人事经理的要求是，必须要符合公司的核心价值观，有很强的学习能力，同时在人事方面很专业，很善于发现人才。
在一个城市的团队成立之后，人事经理依然担负着重要的职责，或者说，每个团队的管理都由城市经理与人事经理共同负责，类似于一支部队的“团长加政委”的管理模式。
城市经理就是一个城市团队的团长，负责日常业务；而人事经理就好比团队的政委，负责公司战略推进、团队建设、企业文化建设。“总之，人事经理要保证人力资源的配备，人力够不够、战斗力够不够、士气够不够，让城市经理不必担心家里的事。”
虽然人事经理要向城市经理汇报工作，但在人事任命上，人事经理拥有一票否决权。同时，城市经理也没有任免人事经理的权力，两者都由总部直接任命。
这样的双头管理模式也使得窝窝团避开了国内团购行业面临的一个共同难题：不敢放权。在很多团购网站，由于每个地区都由一个负责人全盘控制，为自己输送利益在所难免，出过几次事后，总部便不再放权。这样一来，各个城市只有销售团队，其他职能部门全在总部。上线哪些产品，如何定价都由总部决策。地方和总部时常发生矛盾冲突。
相比之下，窝窝团各个城市的团队都有极大的独立性。每个城市单元下设完整的市场团队、运营团队、客服团队、质控团队，上线什么产品，采用什么价格完全自己说了算。
之所以能够“用人不疑，疑人不用”，徐茂栋的解释是，不是因为胆子大，而是基于有效的管理机制：除了人事管理，还包括销售管理、客户管理、财务管理等各个系统。其特点是责任与授权对等，负多大责，就有多大权；放权与监督对等，内部外部的监督能力能够跟得上。因此，这是一套既放权又监督的体系，可以避免独权、专权、形成内部小团体以及管理上的随意性。
“为了这套管理体制，我们在前期就制定了周密的计划，到现在员工按部就班地执行就可以了，虽然看上去管理成本比较高，但由于效率提升得更快，反而是降低了成本。”徐茂栋说。
做年轻人的导师
虽然窝窝团的员工在几个月内就由几十人增加到5000多人，但由于其各地独立运营的管理体制，就相当于围绕着核心平台不断复制出一个个同质化的独立公司，避免了人员增长对企业制度、文化和内部人际关系的冲击。
徐茂栋表示，今年以来，窝窝团从其他团购网站挖来了几百名业务人员、骨干，甚至城市经理、大区经理，却很少有员工加盟竞争对手的阵营。“有人说我们是挖墙角，但实际上其中的一多半是主动要求加盟的。”
“他们把网络团购理解为传统的互联网业务，以技术人员、编辑人员为核心。其实，团购网站80%的员工从事的是销售业务，他们的需求、认知和梦想与传统的IT人是不一样的，与其他类型的网站的销售人员也不尽相同。”或许正是这样的理解，让窝窝团获得了很多奋斗在团购一线的销售团队的认同。
在团购这样一个新兴行业，没有现成的经验可供借鉴，需要销售人员大量地跑商家，如果不是借助年轻人的冲劲儿，团购网站是不可能发展起来的。目前，团购网站的员工大部分是“85”后。在窝窝团，甚至大部分的城市经理、大区经理等中层管理人员都是“85”后的年轻人。如何针对团购网站以及大量新生代员工做好管理，不止是窝窝团要解决的问题，也是中国互联网行业的共同课题。
对于“85后”，社会上普遍将这一代的年轻人定义为缺少理想、缺少追求。徐茂栋的观察是，“他们未必不追求个人奋斗，他们需要找到一个群体去寄托，一旦让他们觉得找到了自己实现梦想的舞台，你就会发现这是一群有理想、有追求的年轻人，也很聪明、善于学习，这是他们的长处。”
在窝窝团，针对年轻人的培训是一项极受重视的工作。新员工培训、日常培训、集中培训，形式多种多样。而且，凡是新员工，都必须寻找一个导师，接受一对一的指导。徐茂栋把整个窝窝团比喻为一所大学，自己就是校长。
此外，窝窝团在公司内部推行全员持股，让员工认识到自己是公司的股东，而不是替别人打工的。“这在其他的互联网公司也许是不必要的，但在团购网站却是非常必要的。”
对于当前国内团购网站的管理模式，徐茂栋认为一定是“中西合璧”。所谓“中”，就是有情有义。所谓“西”，就是靠规章，靠流程。“我们要打造一个什么团体呢？——有情有义的铁军。”
他举例说， 一位青岛的员工做错了一张单子，赔了7万块钱，心里很紧张，给徐茂栋发邮件请求处理。徐茂栋回复说，公司是鼓励年轻人在试错中成长的，只要吃一堑长一智，不要再犯相同或类似的错误就可以了。这位员工，现在已经成长为窝窝的中层管理人员。
对于规章，徐茂栋说，用生硬的规章条款解决人的问题，在中国行不通。在窝窝团，每个提出辞职的员工都会被尽量挽留，公司会向其仔细了解辞职的原因。每到生日和节日，无论是辞职还是解约的员工，都会收到人力资源部寄出的贺卡。“我们要求离职的员工，离开的时候要比进公司的时候高兴，这是对人事部门提出的一个要求。”
但是，公司的基本管理制度又必须是严格的。不久前，一些实习生的离职被竞争对手加以利用，在网上闹得沸沸扬扬，徐茂栋认为，这其实也暴露出窝窝团在管理上还存在不足。
“在管理上，窝窝团其实还面临着很多问题，对于窝窝团，对于国内的所有团购网站，这些问题都需要找出答案。”徐茂栋表示，“窝窝团希望做 一个完美的方案出来。把分布在150个城市的公司在管理上创造一个奇迹。对于我们，这也是一个机遇。”
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