【公司治理】华润万家整合并购的烦恼
整合加速
今年以来，华润万家用关店、换标等一系列动作，昭示着其对乐购的整合正在加速。
3月底，乐购在华版图将再度收缩。位于上海卢湾体育馆的卢湾店和位于浙江台州的解放南路店都将于3月31日与中国市场正式挥手作别，彻底退出历史舞台。
自委身华润万家以来，这已经不是乐购第一次关闭门店。去年9-10月期间，乐购安徽合肥西二环店、山东青岛东营东二店、山东潍坊潍州店以及广东江门东华店先后关闭。对乐购来说，这多少有些感伤，毕竟，每关闭一家门店，就意味着离乐购在中国市场的全面消失更进一步。
但对于华润万家来说，这却是一种整合成果的展示。当然，除了关店，华润万家用以宣告有作为的方式还有很多，比如换标。
一个月前，华润万家召开新品牌发布会，正式对外公布了全新品牌标识。红色六角星的新LOGO形象代替华润万家此前多年来一直沿用的太阳花黄绿色LOGO。值得一提的是，在首批换标门店中，乐购天津金钟门店及广州中山六路门店也都赫然在列。根据华润万家方面的计划，自2015年开始，乐购在华门店将陆续启动更名程序，未来乐购在内地的135家门店将统一更名为华润万家。
这意味着，乐购被正式翻牌，这足以堪称自双方整合以来最具实质性的一步。
2013年8月，华润万家宣布其母公司华润创业与TESCO成立合资公司，前者持有80%股份，后者持有20%股份，于大中华地区（中国内地、香港及澳门）经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运业务及酒类专卖门店等零售业务。去年5月，合资协议获得相关政府机构批准，TESCO中国业务（包括乐购）及现金被全部划归到合资公司。
五个月后，首批四家乐购门店开始清资关店；紧接着，华润万家南区及华北区门店与乐购门店完成了销售系统切换，双方门店开始实现商品、采购、库存、财务等方面的对接；包含商品价格标签在内的多种门店内耗品的公司标牌也已开始展开更换。
除此之外，华润万家相关负责人表示，在人员和管理模式的融合之外，供应链层面的融合也已经启动。目前，乐购自有品牌已进入华润万家门店，共有761种单品，与此同时，华润万家的自有品牌也有进入乐购门店，双方商品进行互补。
“华润万家正式拿出了并购的阶段性成果。”从华润万家相关负责人的言谈中，不难看出华润万家方面对整合进度的态度。尽管，从业绩表现和外界的反应来看，并不是这么乐观。
荆棘满路
不得不说，收购乐购后的华润万家，多多少少还是被拖累了。
去年第三季度，华润万家的母公司华润创业发布业绩报告，显示旗下零售业务出现7亿港元的巨亏，主要原因便是受与TESCO成立的合资公司初期阶段的预期财务影响。
虽然亏损是意料之中的事情，但如此巨大的亏损额度还是超出了不少人的心理预期。“按照收购时TESCO的亏损水平，当时预计第三季度零售或有几千万元亏损，但未料竟亏损7亿元，感到比较吃惊。”晨星亚洲助理研究员毕凯当时曾如此感叹。
而从华润创业3月刚刚发布的2014年盈利警告来看，以华润万家为代表的华润创业零售业务预期净利润将有约20亿港元的跌幅。显然，收购乐购的同时，华润万家还是付出了代价。
“TESCO中国区业务亏损会对华润系业绩产生一定影响，但我们内部觉得，整合的成效还是比较明显的，特别是南区15个店11月切换后，止损幅度比预期要好。相信融合之后，TESCO将迎来新生。”华润万家相关负责人表示，亏损本身不是不可扭转的，关键是我们跟TESCO的合资，对华润万家零售业务有长远能力的积累，这个价值非常巨大。
据新金融观察记者了解，因为华润万家和乐购优势差异较大，互补性强，而且本土和外资零售业的文化理念有明显的差异，人员管理、激励政策也不同，华润万家CEO洪杰在公司内部启动了“长征”项目。之所以叫做“长征”，意味着两家公司的融合需要一个很长的时间。
按照规划，原乐购门店将在三年后扭亏：前3个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段（第三年全面实现扭亏）、后6个月则是全方位整合阶段。而全面完成华润万家和乐购全国所有门店在组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，预计也将需要三年时间。
除了时间长，“长征”其实还有着另一层含义，那就是难度大。华润万家与乐购之间，一个是央企，一个是外资；一个有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，一个虽在华不得要领，却在全球范围内拥有丰富的零售经验。可以预见的是，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都会成为华润万家整合道路上的拦路虎。
“从文化层面的难度、整合体量的大小以及目前行业发展机会来看，华润万家整合难度是蛮大的。”零售培训专家、上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才说，从文化融合角度来看，华润万家过往收购的企业都是在中国文化背景下完成的，
而乐购则是既有台湾文化背景、又有英国文化背景的企业，融合难度可见一斑；从规模上来看，乐购本身的体量很大，这使得华润万家在管理上也会略显吃力；从目前的行业背景来看，大卖场已经在走下坡路，而乐购最大的卖点就是大卖场。“虽然华润万家原本拿到手的是一副好牌，但现在这个牌在慢慢贬值。” 胡春才坦言。
除此之外，乐购人员的去留也是华润万家不得不面对的问题。一位华润万家内部人士向新金融观察记者透露，虽然华润万家希望乐购方面大部分人员留下，但是从中国区管理层到门店店长，乐购方出走的人才还是不少。
当然，虽然困难重重，但并不意味着没有指望。毕竟，一方是在经营管理上有许多先进之处可供国内企业学习的，另一方则是具有很强吸收力、且拥有不错基因的企业，二者的整合终归还是值得期待的。
只不过，即使融合得再快、再好，这也不能成为华润万家的全部。
寻找风口
对于华润万家而言，要想在市场站得更稳、走得更远，除了尽快完成对乐购的整合，它要做的事情还有很多。
首先，在收购乐购之前，华润万家的业绩已经拉响警报。在华润万家与TESCO合资协议获批当月，华润创业刚好发布了2014年度第一财季报告。季报显示，华润创业旗下零售业务的净利为3.56亿元，同比下滑30.5%，连续第五个季度出现净利下滑的情况。这显然与乐购无关。
其次，华润万家同样也上演着关店的戏码。去年12月19日，华润万家于一天内同时关闭了其位于河北石家庄的两家门店；一周后，河北唐山再关一店。虽然一周连关三店这样的剧情今年是否会重演目前尚不得而知，但可以肯定的是，到目前为止，关店还没有停下来的势头——一周之后，华润万家长春飞跃店将停止对外营业。
“零售业关店属于正常经营的一部分，属于对过去经营行为的一种纠正，就像快消品企业每年推出很多单品也淘汰一些单品一样。”面对关店，华润万家相关负责人做出了如此表态，但其同样承认，“零售业这两年确实不好过。”
上述负责人进一步指出，实体零售商当前正面临两重困境，一是电商分摊了实体店的利润，渠道竞争日益激烈；二是消费者需求发生了深刻变化，实体零售商正逐渐远离消费者的需求。“经过十多年的黄金发展期，零售业走到了十字路口。受中国经济增速回落、消费下滑、电商冲击等影响，传统零售业正在面临新一轮变革。”
凌雁管理咨询首席咨询师林岳也曾对新金融观察记者表示过，新的环境下，传统零售企业确实需要寻找新的“风口”了：“当前的大环境对零售企业来讲是很残酷的，移动互联网促使电子商务不断升温，亲民的社区便利店、日化专营店也十分受欢迎，所以大卖场式零售企业已经到了需要转型升级的时候了。”
从华润万家方面传递出的信息来看，华润万家其实已经为自己找到了“风口”——从传统经营模式转为“实体+电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。
在实体方面，华润万家正在试图尽快在一二线城市打造范本，然后在三四线快速复制。而一线城市的模板构想则是：在大型门店集聚了相当的品牌能量之后，再辐射到其他华润品牌之上，以“小业态”进击到各种商圈之中，形成一个互补搭配的商业链条。
目前，华润万家已经做出以旗下零售品牌“VanGO”为试点的决定，并在杭州开出了全国首家“新一代VanGO便利店”。“一拖N”的超市群组合正在接受着时间和市场的检验。
在电商方面，华润万家的网上平台“E万家”于2月开始内测，如果顺利，预计3月底将正式对外开展业务。
不过，华润万家在电商方面的二度试水能否成功还是未知数。
“无论从目前市场发展的态势，还是从华润万家目前经营的现状来看，它目前不适合做电商。”在胡春才看来，从电商本身来说，盈利模式还不够清晰，还有很多看不懂和不规范的地方；从华润万家的情况来看，其本身存在着大而不强的问题，且零售大环境颇为艰难，这种情况下，一旦电商亏损过多，“两头烧”的日子将非常难熬。
胡春才认为，华润万家首要的任务是加强实体业务，不仅是门店规模上的优势，更要培养整体实力，从机制、管理等多个方面向行业领头羊的水平靠近，“即便到全国各地，也可以不被那些区域的零售企业欺负，这才是华润万家最需要做的。”
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