对话百家云总裁马义：大模型成为to B企业的“救命稻草”？
上世纪90年代，企业服务兴起于美国，诞生了如Salesforce、Workday 等市值超百亿美金的巨头。2015年伊始，中国开始涌现企业SaaS服务商，掀起了国内企业服务浪潮，让该领域一跃成为市场和资本关注的焦点。
随着大数据、人工智能等新技术的不断发展，千行百业数字化需求与日俱增，国内企业服务市场不断呈现出新的面貌。短短8年间，中国企业服务市场孕育出众多有创新精神的成功企业及上市公司，行业也在经历了萌芽、成长、蜕变时期后，逐渐步入了发展的黄金期。
在这一时期，企业开始对数字化升级提出了越来越专业化、精细化、定制化的要求；同时，随着市场体量加大，各赛道也呈现出机遇与挑战并存的压力。让无论是深耕多年的行业先行者，还是大胆闯入的竞争者，都开始意识到：拥有被市场认可的产品与服务，只是to B市场生存的前提；构建可持续规模化获客的盈利能力，才是长期发展的底层逻辑，更是企业能否成为行业领军者的重要分水岭。
成立于2017年的百家云，就是一家为企业解决视频技术应用领域各类痛点的to B视频云技术服务商，为多领域客户提供企业直播、云点播、企培系统、视频AI、教育直播、双师课堂、网校系统等产品。
追本溯源，百家云成长的历史中也有着一笔“教育信息化”之梦。百家云总裁马义当初从清华大学硕士毕业后曾当了一年老师，2004年，他加入搜狐视频，一直做到搜狐视频的CTO、56网总经理。2018年，马义与曾在搜狐共事过的李钢江交流，得知其创立了一家在线教育公司，正在寻找合伙人。这让他回忆起早年当老师的经历，“将互联网技术应用在教育上，促进教育行业的信息化发展，很有意义”。于是，马义离开搜狐，以联合创始人兼总裁的身份加入百家云。
而今，随着音视频需求不断蓬勃发展，SaaS服务商的客户范畴却已不局限于教育领域。面对广阔且充满挑战的市场，to B企业该如何选择自己的客户？如何平衡客户定制SaaS需求中高昂成本与低毛利之间的关系？在降本增效大环境下，又如何避免自己成为客户削减预算的目标？近日，「创业最前线」专访了百家云总裁马义，就相关话题进行了深入探讨。
1、做客户，选择比努力更重要
「创业最前线」：您曾担任过一年中学数学老师，这一段从业经历，对您后来加入企业产生了怎样的影响？
马义：教师的任职经历对直接采用商业模式或企业模式这些，可能没有太大影响。不过，我认为有这样的从业经历，对于经营团队的看法会有所不同。初中老师接触的人都比较有活力，而在创业公司中，团队在摸索创业的过程中也会不断犯错。一些公司或团队很难去容忍这个问题，但我们公司在管理方面会给大家空间，让大家从错误中找到一些道理。有些时候犯错误可能是好事，尤其是在小问题上犯错，从而及时调整步伐，才能避免未来在大问题上犯错。
「创业最前线」：您之前曾提到“只有客户成功，百家云才算成功”；但不适合的客户，即使满足他的需求，也并不能保证他们的成功。那么，百家云是如何选择客户的？
马义：在我看来，主要有两点。第一点，我们在选择客户时，通常会关注腰部以上的一些中大型客户，通过最初的产品陪伴客户成长。在行业里，无论是领头羊还是众创，肯定都有一些自己的特点。因此，我认为百家云首先要帮助客户实现他在行业中的目标，即在交易架构中为客户提供价值，帮助客户获利，以此为导向开展产品层面的工作。
第二点，我们应该将产品卖给识货的客户，而不是选择认为你的产品与别人一样，或者拼命砍价的客户。不断压榨价值的客户，实际上对你的产品和服务是不认可和接受的。当客户不认可你的产品和价值，你说再多往往也没有用。
「创业最前线」：您之前提到过小客户的利润更高，但许多to B企业通常认为小客户在稳定性与续费方面不如大客户；但大客户虽然续费能力强、有标杆效应，通常利润并不高。您对此持有怎样的看法？
马义：这涉及到两个概念，第一个叫作利润率。大客户确实往往利润率并不高，因为他们有很多选择，也有比较强的议价权。但大客户确实存在两方面的价值，其一是广告作用，就是作为一个标杆客户的背书作用，其二，虽然大客户的利润率相对低，但是引入第二个概念“绝对值”来看，大客户因为需求量更大，绝对值是比较高的，这是行业的一个普遍认知。
但小客户是正好相反的，它的毛利润可能较高，但绝对值较低。同时，由于小客户自身处于发展初期，涉及到一个存活与续签的问题，长期合作的稳定性相对较低。
基于这两个概念的认知，我重点分析的是两种客户类型，在投入成本之后所获取的毛利润的差异，没有将其它市场因素纳入其中。
「创业最前线」：许多客户有定制化服务的需求，但这对于合作的厂商来说，往往由此产生的成本比较高。您认为to B企业应该怎样平衡定制SaaS的高昂服务成本与低毛利之间的关系？
马义：要解决这个问题的核心，还是to B企业需要把账算的更细一点，当然，对企业的老板来说，把账算细也是一种很重要的能力。
如果计算单个客户的成本，肯定有大量客户接了是不赚钱的，所以一些公司通常不会将很多平台成本拆分到客户身上，这样就会导致看起来客户的毛利率很高，可实际上平台整体的三费也会相对较高。毛利率高，三费高，整个公司的利润就被摊掉了，且to B企业的市场规模又无法扩展的特别快，这样就会运营的比较艰难。
但是，实际上客户做选择的因素很多，往往不是产品做好就行，还有服务。所以，当客户在做决定时需求有所调整，认为“我使用的不仅是你的产品，还需要包含你的服务”，厂商就必须将服务成本摊到客户的毛利润里面去才可以。如果账没有算到这么细，看起来遍地是客户，但是做一个赔一个。
总体而言，企业需要运用科学的财务数据分析来选择客户，如果算完账一个客户注定是要亏损的，那还不如放弃掉，因为“劣质客户”多了，企业运营不下去自己就会死掉。最关键的平衡“法门”就是，不是每一个客户的机会都是要把握的。
「创业最前线」：to B的私有化部署，已经成为一个大趋势。我们想请您谈谈关于私有化部署的看法，另外私有化部署会不会大幅度提高to B企业的服务成本？
马义：私有化部署确实是to B行业发展的一个阶段，美国也是用了二三十年才走过这个阶段，我认为中国现在还不太可能。在这个市场阶段，你只能决定自己的看法，但无法改变大家的认知，改变认知一定需要时间。
同时，我们不可否认，很多企业确实有一些私有化部署的需求，做私有化部署肯定会提高整体的运营成本。这就分为两种情况，第一种是客户自己有能力去做运维，厂商只需要提供基础的咨询就可以了，第二种就是厂商需要去做升级迭代，以及整体的运维服务，这样成本就比较高。如果遇到这种客户，厂商就要要求更高的费用，因为我们的服务成本很高，客户的确也获得了专属云、专属升级、专属维稳等服务。
2、理性看待共创与竞合
「创业最前线」：to B服务是否能像to C服务一样，通过自己的大脑提前性思考，从而在客户认知到自身需求前，主动为他们提供产品或服务？
马义：从产品角度来看，to B和to C是相同的道理，只是会有不同的客户类型。有时候自己开发一个产品做八九十分，可能是闭门造车。所以，在制作B端产品时，我们会了解客户有什么需求，一起探讨用什么方式解决问题，更多地与大客户一起共创，并在与这些客户共创的过程中，探讨针对他的行业如何降本增效，如何让运营流程更顺畅等问题，这样我们的产品也会更有生命力。
接下来发挥服务B端的优势，将对这个行业的经验复制给其他中小客户，而不是陪着中小客户去创新，因为从我们已有的经验来采用，这样可以避免很多无效的试错，对企业方来说效率也会更高。
「创业最前线」：这是一个“先有鸡还是后有蛋”的问题。当你们还没有一个标杆案例，为什么大客户愿意一起共创？
马义：假定B端产品都是由CEO和CTO决定，他们会有很多不同风格的人，很多CTO是对企业技术与组织的变革非常积极的，当他看到一个新的技术或产品出现，他希望到市场上去寻找到最佳解决办法。
特别是越大的公司，越有预算、有创造热情，愿意用一个新的方法，来颠覆现有的解决问题的方式，尤其是当他们看到第三方团队有足够强大的能力和意愿一起共创时。
我记得我读过一本书叫《跨越鸿沟》，其中讲到一个道理，就是为什么有很多产品在初创阶段有很多狂热用户，但发展到一定阶段，公司就会面临很多困难。一般来说，就是因为公司的团队没有转变，因为产品在不同阶段会有不同的侧重点。尤其是随着不断地发展，产品已不再仅是满足最初那一批狂热的技术粉丝就足够的，它在这个阶段一定是需要创新的。
「创业最前线」：通常to B市场的认知是，大厂做基础设施，厂商做“最后一公里应用”。您认为未来SaaS企业会与大厂各占一部分市场份额，还是因为大厂入局，会存在直接竞争关系？
马义：第一，SaaS厂商和大厂肯定是竞合关系；第二，大厂确实会做一些产品，但很少有能做得特别好的。主要有两个原因，大厂内部很多人员在资本情况不好时会找事干，所以很多创新项目不是自上而下的，而是自下而上的，可以理解为“在大厂中找工作”，不然到年底怎么汇报、升职加薪呢？但是一个这样的团队，人员成本那么高，怎么可能目标只是帮客户节省几百块钱、几千块钱，所以这就决定了他们这个事情往往干不好，干着干着就会被抛弃掉。
所以，产品技术实际上还是会持续贬值，随着时间推移，有很多产品都会沉淀到底层平台上来；而对于创业公司来讲，它的机会永远在客户层，围绕客户需求做事，我觉得这是大家处理好关系的一个界限。
「创业最前线」：请谈谈您对与大厂集成和异业合作两种方式的看法？
马义：无论是异业合作还是加入大厂的生态，我们都并不排斥，但也不会完全寄希望于此。我一直认为对于一个to B技术服务企业，产品做好只是第一步，如果他有一个好的销售团队，往往比做产品还重要。行业中有两类公司是值钱的，一类是他们的产品做得特别棒，他只需要每天等厂商进行咨询，另一类是它的销售渠道建设得很好，这类公司也是有价值的。
因此，对于to B技术服务企业来说，如果仅仅做好产品，而没有自己的销售能力，那将会是很困难的。因为，完全依靠大厂的平台生态是不可能的，异业合作、交叉销售、加入平台，只能是阶段性的帮助。
3、不确定时代中，保持战略定力
「创业最前线」：随着百家云与客户合作的加深，所提供的产品或服务在客户采购中占比不断增加，是否会被客户关注到合作规模较大，因此成为客户削减预算的重点？
马义：首先，我认为音视频SaaS是刚需，它并不是包含几个接口包装形成的SaaS服务。例如，我们最初服务的是在线教学企业，如果他不进行音视频线上交付，他就没有在线教育服务；其次，直播产品占客户整体营收的比例很低，基本上在2-5%之间，特别是在线教育市场和资本市场都火热的时候，大家不会太在乎这一部分的成本。
最重要的是，我们制作交叉产品时会始终围绕音视频相关产品及其周边，本质上还是贴着刚需进行的。为客户提供的新产品也是完全不同的功能，所以对客户来说，虽然随着时间推移使用我们较多产品会争取一些优惠价格，但我们并不排斥客户为了更好地经营效果，去优化自己的工作。
「创业最前线」：在企业降本增效的大环境下，很多公司会降低数字化的投入，导致很多SaaS企业生存环境比较艰难。百家云今年的经营情况如何？
马义：音视频是一种在线教育交付，无论是教育机构在线教育，还是公司内部的培训，对外产品发布会和加盟商培训等，都是关于教育服务的交付。如果企业不采用音视频这种交付形式，在线下租教室、酒店，实际上成本更高。特别是一些做线下教育或培训，他们一般租用场地的费用要在25-30%，做线上交付成本占2％-5％，对客户来说就还好。
另外，在经济状况不佳的情况下，很多客户砍预算并不是先砍掉要花出去的钱，而是会观察人员成本，缩减人员成本远比支付数字化的服务费要多得多。在人员减少的情况下，公司更需要采用一站式的服务，让外包的服务商提供响应。所以，企业的降本增效对技术服务企业实际上是一件好事。
「创业最前线」：百家云之前主要是做教育客户的，现在还服务哪些行业客户？以及在跨行业的时候有没有遇到什么困难？
马义：做教育行业时，一开始我们是通过大班课的音视频产品做到行业领先，后面随着疫情影响许多线下小班课存在线上交付的难点，我们也推出了针对小班课的产品；而且从受众群上，我们也会针对孩子、成人等不同的特征做非常多的产品细节差异化设计等。虽然行业是非常多门类、多需求的状况，但我们一直都会在产品与服务上去满足客户需求。
教育行业的变化对我们营收影响占比不到10%，因为百家云自2018年就开始做多元化经营。一方面原因是认识到企业服务领域的本质还是加大销售，不做更多元的产品是不可能的。像C端，可以只有一款产品，只做一件事，这件事做通了，干到几千万用户，这事就成了；但是对B端来说，必须要通过更多方式加大销售。另一方面，从我们团队的能力来讲，我们也想做更多的事，因为这个行业不存在“一招鲜吃遍天”。
【编者按】
随着AIGC的爆发，大模型也开始成为to B企业的“竞争稻草”，怎样理解这个技术机会？它与企业服务行业的融合点在哪？这些都逐渐开始成为了to B行业新的话题。
在马义看来，大模型的出现，在应用层最大的两个方向是产品创新与交互效率的极大提升。“等于从前我们把想做的事情输入给键盘和鼠标，现在有了大模型之后，AI能够理解人类的需求了，所以我们的交互方式产生了革命性地变化。今后，将会有大量的场景变成纯语言的交互，企业服务也必然是其中的一个场景。”
于是，始终将“构建服务客户能力”为生存本质的百家云，也未雨绸缪地、早在2019年就开始了AI技术团队的搭建与相关技术的储备。近期，百家云推出旗下首款AIGC大模型应用“市场易”，立足于为市场营销人员提供全方位的信息整合与发布服务；在to B音视频服务的基础盘上，再延伸出了一枝新叶，充分展现了企业旺盛的生长力。
正如采访中马义所说，上市对一个企业来说只是一个起点，to B的市场扩张从来不是飞速的，要始终保持战略定力，耐心做好自己的客户与服务。
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