“切割”潘石屹 SOHO中国遭遇易主之乱
六年前那场婚姻危机后，张欣逐渐取代潘石屹执掌SOHO，这家“夫妻店”也走上了与以往不同的发展之路。在张欣强势完成高管离职、裁撤部门等大小手术之后，危机也随之而来。
“你们要造反么？”十几分钟后，闫伟一把抓起会议室桌上的杯子，泼了胡大维一脸茶水，走了。
胡大维是SOHO中国上海分公司原销售部总监，闫伟是SOHO中国上海总经理。
这是2011年12月13日清晨，上海SOHO中山广场。胡大维代表自己手下的40名销售员，找闫伟讨要佣金，最后收获了一杯茶水。
茶水泼向胡大维的时候， SOHO中国董事长潘石屹，正和他妻子张欣(SOHO中国CEO兼60%股份持有者)，赶赴其心目中的圣地——以色列海法巴哈伊花园的路上。此后两天胡大维在媒体上的持续爆料，及公众对于“欠薪门”事件的猜测与质疑，让在海法朝圣的潘、张尴尬不已。随即SOHO中国官方公告称，胡因销售时欺骗公司及客户被除名和起诉。潘也在微博 上说：“诚实是人类一切美德的基础。”
其实，这次声浪汹涌的讨薪纠纷，远非意气之争，而是SOHO过去一年由张欣推动的暴风骤雨般的“灵魂革命”所产生的诸多结果之一。
胡大维向南方周末记者强调，销售部席位制改革及SOHO中国上海总经理的变更，是导致“欠薪门”事件爆发的主因，“公司内部制度更改，直接点燃了各种争议的导火索”。
“切割”潘石屹
一场人事震荡及部门调整两个月前就已上演。
2011年10月，SOHO中国上海总经理贺亚楠辞职，由前IT部及市场部经理闫伟接管。贺是近两年来SOHO离职的第五位管理人士，在此之前，主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、执行董事兼财务总裁王少剑及高级副总裁许洋先后辞职。
一位在职销售总监这样总结，盖房子的人(李虹)走了，卖房子的人走了(苏鑫)，租房子的人(范晓梅)走了——在这次激进的手术中，潘石屹曾经主管的部门首当其冲被切割。
众多跟随潘石屹征战多年的旧部离开，宣告了SOHO绝对领袖潘石屹本人的淡出，也展示了张欣强力重塑SOHO的愿望。
张欣在SOHO国际化的实验始于租务部。她空降过多位海归背景的管理人士代替原来的租务总监范晓梅，然而这些空降兵都没能挽SOHO积弊重重的商铺租赁于狂澜。到后来张不得不重新起用范晓梅——直到2010年年初将租务部索性解散，全部交给中介代理。
推广部也被张欣强力重塑。2010年10月，运作了9年、SOHO中国在地产业内知名的品牌产品《SOHO小报》停刊。张欣其后则在微博上声称：“把2011年的推广预算给砍了，全力转向网络，再见纸媒，再见广告！”
真正触及SOHO灵魂的手术来自于解散销售部。2010年张欣将销售部裁员了一半，同时将原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监；2011年10月，张欣彻底解散了销售部——先后在上海和北京发起销售“席位制”改革，要求销售总监自行成立代理公司，然后再向他们发放内部代理席位，同时向其他签约代理机构或中介公司授予外部席位。
销售、租务、推广这三者正是潘石屹过去着力经营，并以此让SOHO脱颖而出的核心所在。这意味着，随着潘主管的部门相继撤销，及众多老臣的相继退出后，SOHO中国和其绝对领袖潘石屹之间的血肉联系越来越少了。
解散庞大的销售队伍后，SOHO中国核心部门已经缩减为设计部及投资部(过去张欣着力经营所在)。对此，前SOHO人士、誉翔安合伙人王珂向南方周末记者指出：“SOHO中国在探索一条适合自己的道路。”
2011年以来，SOHO中国高层更替、核心竞争力变异、部门削减、战场转移等各种手术都在交叉进行。王珂认为，让潘、张下决心进行大手术的原因在于，他们发现产品力及投融资管理能力较于销售力，更适合成为SOHO规模化发展的基石。
在阳光100置业董事长、潘石屹的朋友易小迪看来，潘从甘肃天水贫苦地区走出来，最大的本事是“能把不好的房子卖出好价”。地段、设计、散售是其核心所在。
轻资产和强销售模式相辅相成，这让SOHO变成了一个年销售额曾达238亿元、单体项目年销售额创中国最高(银河SOHO在2010年卖出146亿)、开发的物业占据了中心城市核心地段的商业地产帝国，也让潘成为草根阶层“中国梦”的极端版本。但对核心地段物业的过分依赖，也让SOHO即使上市后也没摆脱简单多项目公司的路径，业绩以不稳定著称。
随着SOHO的上市及销售规模的扩大，潘、张都在公开场合声称，SOHO需要更轻盈、国际化和制度化，需蜕变成为擅长颠覆性设计及投融资的资产运营公司。
在中国楼市再次陷入调控低谷之时，SOHO中国则再次来到了十字路口：固守还是变革？从潘手中接过权杖的张欣决心通过一场史无前例的手术，切割出SOHO中国的核心竞争力，向国际化上市公司的目标迈进。
SOHO的天花板
SOHO内部员工一个流传甚广的说法是：在潘石屹夫妇2005年的离婚危机过后，感情危机的受害者张欣逐渐强势并逐步接管了SOHO中国[4.99 -7.25%]；巴哈伊教不仅治愈了潘、张感情的创伤，还成为他们管理公司的一种手段。
这种说法在张欣2011年3月接受华尔街日报采访中，可以部分证实。张欣称她和潘是在2005年同时皈依巴哈伊教，当时他们的家庭生活遭遇了危机，“现在老潘已经不怎么管理公司了，我事无巨细地都管。可以从潘发微博的频率看到，他和任志强现在基本上都是在给微博打工。”
而一位接近潘的人士则告诉南方周末记者，“2010年下半年老潘越来越退让，完全听命于张欣。他有些失落。”
而SOHO的变化，直接反映了领导者的不同风格。
潘石屹出身底层，不会说英文，一路打拼出来，嗅觉灵敏而身段灵活。而张欣留学英国，曾在高盛任分析师，是西化的华尔街精英。
2007年，在张欣的力主下，SOHO完成了香港上市。对于主张“像水一样”轻灵，实施无为式管理的潘石屹而言，上市意味着要做大规模，要流程化。在上市庆功宴上，潘石屹说：“上市一直是张欣的愿望，对我来说倒是无所谓。”
上市之前，SOHO的绝对大股东潘石屹几乎将全部股份划到了张欣名下。与潘注重实际、强调“小就是美好”的理念迥异，张欣一直希望把SOHO中国打造成一个品牌鲜明的国际化公司，因而更注重外在形象要素及其组合——但是，过多过快地引入海归经理人及外籍管理人士，也造成SOHO品牌及创始文化的稀释且难以延续。
一位SOHO前高层抱怨过在“夫妻店”底下做事的艰难，“很多变动都是潘、张矛盾放大后的衍生效应——在家庭关系里张欣占据上风后，就会觉得潘原来控制的部门有问题，就会想插手变一变。”
刚刚离职的上海总经理贺亚楠，跟随潘逾10年，是SOHO上海团队成功搭建的核心，他一个人创造的销售额曾占SOHO公司年销售额的40%，然而在2011年年初被张欣借调至前门大街主管租务后不久，即因与老板娘的磨合问题，辞职远赴西安。
一位跟随过张欣的人向南方周末记者表示，张欣是“会讲中国话的外国人”。不够标准、不够流程化的事情她就认为不好，一开始跟她工作的人交来的活90%会被打回去。张欣亦以她的直脾气著称，个人好恶全部挂在脸上，没有任何隐藏，“她总是希望创新与变革，有时候主观地想去改变客观逻辑与规律，非常不实际。”
在苏鑫等老臣出走后，张欣聘请了多位外籍高管入驻总经办。但一位员工认为，SOHO开始丧失了自我批评、坦诚沟通的文化，“张欣太过于强势，这曾间接导致她和老潘的感情危机，也让公司每个人都很敬畏她，以至于现在总经办开会，一片死气沉沉。”
在2007年成功上市后，张欣在一次部门中层会议上郑重声称，SOHO要在五年内销售额过千亿、超万科。“现在我们把她提的这个目标当成笑话讲。”一名SOHO前中层告诉南方周末记者。
与此同时，张开始在全公司强行植入巴哈伊文化。巴哈伊教，这个19世纪创立于伊朗的宗教，承认所有现存宗教的价值，倡导修行者要多看到积极的一面。张欣强制中高层员工每周都要集体学习一次巴哈伊，且热衷在媒体上为自己塑造一个与过去很不同的形象：一个超越了物质追求，重视道德，谦卑、宽容，并热衷于慈善与教育的巴哈伊信徒。
但在一位接近张欣的人眼中，张欣学习巴哈伊后的最大改变是：在会议上不再爆粗口了。“这逐渐变成马屁游戏，想要晋升就得学巴哈伊，张欣也乐在其中。”
一些老员工不由触景生情回想起公司创业初期宽松的气氛——那时候潘石屹还没什么钱，去谈客户随便坐个面的就出去了。而在处理人事纠纷时，潘经常的话是：“工作就得让员工高兴，不高兴呆着也做不出什么。”
但公允地说，SOHO公司也难以找到比张欣更好的推动者——拥有足够的执行力、足够的艺术洞察和足够的国际视野。她也有足够的现金来进行这些实验：进入哪些城市、是否有足够运营能力来持有物业、采取何种最佳的组织结构。
不过，市场情况并不是那么美好——这个上市以来年销售额复合增长率一直保持75%以上的“万科挑战者”(张欣语)，在2011年前11个月只实现了108亿的销售额，相较去年同期下滑近一半。
其股价也长期不振，在机构投资者眼里失去光芒。2011年12月8日，高盛发布研究报告称，SOHO中国从9月份起整体销售已渐见放缓，高盛将SOHO中国今年及明年每股盈利预测下调52%、17%。
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