【公司治理】合作战略：构筑持续竞争优势
当下商业环境变得更加动荡化，竞争资源变得更加分散化，企业边界变得更加模糊化，业务发展变得更加跨越。与此同时，移动互联、社交网络、大数据与物联网等技术加速发展，为企业间的合作与竞争方式及价值创造方式提供了新的可能。
在这样的情景下，商业正迈向一个互联、合作与共赢的新时代，单个企业之间的竞争逐渐演变为企业网络之间的竞争。显然，合作战略变得更加重要，不可忽视。
所谓合作战略，乃是基于合作的竞争战略。在迈克尔·波特所提出的低成本与差异化两种基本的竞争战略基础上，可以认为，企业间的合作将取代单个的企业成为实现这两种基本竞争战略的手段。
那么，企业应该如何重新思考合作战略？合作网络何以重构并成为企业持续竞争优势的根源？
一般来说，竞争优势是指企业可以实施某种价值创造战略，而这种战略不能同时被现实或潜在的竞争者所实施。这意味着：第一，价值创造表明企业的经济利润不为零；第二，这种战略此时不能被竞争者所实施，并不代表这些竞争者此时没有实施它的意愿，也不代表这些竞争者在未来没有实施它的能力。因此，所谓持续竞争优势，就是当且仅当竞争者复制这种战略的努力归于失败，而企业依然可以实施这种价值创造战略。
由此而论，所谓竞争优势的可持续性，就是企业对某项可以进行价值创造的战略实施的可持续性。对于这样的“可持续”，需要说明的是：
第一，这里的可持续并非就时间而言。
第二，竞争优势可不可持续的关键在于能够创造价值的战略可不可以被竞争者所复制。如果不能，就是可持续的；如果能，持续即终止。
第三，即使这种战略不能被竞争者所复制，但它有可能被替代，例如出现产业革命。
既然企业的竞争优势表现在其可以实施某个价值创造战略，那么接下来的问题是：企业何以能够实施这样的战略？换句话说，企业竞争优势的根源何在？企业所拥有的资源是异质的，而这些资源并非完全可流动，当其所拥有的某一种资源或者资源的组合满足如下四个特征时，该企业有可能获取持续性的竞争优势。这四个特征分别是：有价值、稀缺、难于模仿和可替代性低。
所谓有价值，是指该资源能够利用外部环境中的机会或者规避环境中的威胁从而实施某项价值创造战略，例如低成本或者差异化。稀缺，是指就其可获得性而言，如果某种资源很普通，很容易获得，即使可以用于实施某个价值创造战略，那么其它企业也可以实施这种战略，如此这个市场将很快变成竞争性的市场，经济利润不复存在，竞争优势也随之消失。
如果某资源既是有价值的，同时又是稀缺的，那么它就可以给企业带来竞争优势。但如果想让这种优势持续下去，这样的资源还必须不能够被模仿。一般而言，模仿或者复制某种资源有三个壁垒：因果模糊、路径依赖以及社会复杂性。因果模糊是指这种情况，即虽然某个企业建立起了竞争优势，但没有人确切的知道到底是哪种资源或者资源的组合导致了这样的竞争优势。如果是这样，那些企图模仿这种资源的企业也就无从下手。需要说明的是，这里的“没有人知道”也包括建立起竞争优势的企业的管理者与员工。具有讽刺意味的是，一旦那些建立起竞争优势的企业的管理层或员工确切的知道了导致竞争优势的资源，这样的竞争优势可能很快就不复存在了，因为没有不透风的墙。
即使清楚的知道是哪种资源导致了竞争优势，那些模仿者也能够被拒之门外。路径依赖与社会复杂性就是这样的壁垒。具体而言，路径依赖是指这样的情形，即导致竞争优势的资源或者资源组合的形成依赖于特定的历史条件。也就是说，这样的资源或者资源组合的形成依赖特定的历史路径，如果没有那样的历史，这样的资源就不可能形成，而时间是不可逆的，因此那些想要模仿或者复制这些资源的企业只能望洋兴叹。
社会复杂性是指导致竞争优势的资源是复杂的社会现象以至于对其系统性的管理与控制已经超出了企业的能力范围，因此，即使清楚的知道是哪些资源导致了竞争优势，那些企图模仿这些资源的企业也无能为力，至少短期是这样的。例如，这些资源包括企业管理层之间比较和谐的关系、企业在供应商与顾客之间建立起的声誉以及企业文化等。
除此之外，它也不能有合适的替代品。所谓替代品，即指其它同样可以实施那个可以带来价值创造的战略的资源。而所谓合适，是指即使有替代品，那么这种替代品必须不受制于稀缺与难于模仿这两个特征。只有这样，才能保证市场在相当大的程度上是垄断的，企业建立起的竞争优势才能持续下去。
企业所构建的合作网络是否满足这四个特征，从而有可能成为企业竞争优势的根源？如果是，这样的竞争优势是否可持续？
合作网络是否有价值
网络化为企业间的紧密合作提供了客观条件与基础，构建高效的合作网络以实施价值创造战略越来越成为企业自觉的选择。如果合作网络是一项战略性资源，那么它是如何创造价值的？也就是说，它是如何有助于企业实施价值创造战略的？
如图1所示，有两条路径：第一，企业所构建的合作网络直接有助于企业实施价值创造战略，即直接路径；第二，通过合作网络所提供的学习机会提升内部的吸收能力，进而有助于企业实施价值创造战略，即间接路径。
合作网络是否有稀缺性
如果将网络界定为节点及其之间的联结所形成的组合体，那么以某企业为中心所构建的网络都是异质的，无论是表现在节点，还是在节点之间的联结，因此合作网络是稀缺的甚至是独特的。但从网络本身而言，任何企业都可以构建出属于自己的合作网络，网络跟网络之间又是相似甚至相同的——即都是节点及其之间的联结所形成的组合体。问题是，为什么有的企业构建的合作网络能够促进其实施价值创造战略从而建立起竞争优势？
因此，所谓合作网络的稀缺性是指网络在促进企业实施价值创造战略方面的作用或功能而言的。也就是说，合作网络并不稀缺——甚至每个企业都可以构建自己的合作网络，可能现实中每个企业也都或多或少的嵌入在合作网络中——但有效的合作网络可能确乎是稀缺的，这里的“有效”是指其在促进企业实施价值创造战略方面的作用或功能而言的。
合作网络是否可被模仿或复制
有效的合作网络确乎可能成为企业竞争优势的根源，那么接下来的问题是：这样的竞争优势可持续吗？也就是说，这样的合作网络是不是能够被模仿或者复制？这样的合作网络有没有合适的替代品？对于有效的合作网络能不能被模仿或者复制的问题的探讨，需要回到合作网络对企业实施价值创造战略的作用路径上来。
前面如图1所示，合作网络通过两条路径作用于企业对价值创造战略的实施。就直接路径而言，如图2所示，合作网络对竞争优势的影响取决于两个因素：一是企业所构建的合作网络的绩效，该绩效指网络层面的绩效；二是企业在其所构建并嵌入的网络中所处的位置。因此，有效的合作网络能不能被复制或模仿的问题被分解为两个问题：一是网络绩效能不能被模仿？二是企业所占据的网络位置能不能被模仿？
文|任浩：同济大学发展研究院院长
张巍：同济大学发展研究院中国企业发展研究中心副主任
对于网络绩效能不能被模仿的问题，其实质是如下三个问题：一是网络绩效是什么？如何测度？二是什么因素导致了网络层面的绩效？也就是说，企业间合作网络竞争优势的根源何在？三是企业间合作网络的竞争优势是否可持续？如果是，机制何在？对网络绩效的界定需以合作网络在促进企业实施价值创造战略方面的作用或功能为基础，即以合作网络是否“有效”及其程度为基础。在此基础上，进一步寻找影响网络层面绩效的因素问题。
网络层面的绩效取决于三个因素：构成网络的因素，即节点企业；网络层面的因素；网络所处的环境因素。在这三个因素中，暂时撇开环境这个不可控的因素，构成网络的因素（即构成“整体”之部分）与网络层面的因素（即整体）之间的关系如何呢？当整体形成之后，会对构成它的部分产生影响。例如，决定网络绩效的一个关键因素是网络层面的治理机制，该机制对网络绩效的影响是通过对构成网络的节点企业的行为的作用实现的。但如果要追溯该治理机制的形成，我们又不得不回到节点企业的行为。
具体而言，如图3所示，企业间合作网络的绩效主要取决于四个因素：关系专用性资产；企业间的知识分享路径；互补性的资源和能力；网络的治理机制。这四个因素乍一看均属于网络层面的因素，但对这四个因素本身进行探讨时又不得不追溯构成网络的企业的行为。例如，所谓关系专用性资产是指网络中的节点对网络所做的投资，该投资仅在关系得到维系的前提下才能发挥出最大的价值，一旦关系不复存在，该资产的价值要么化为乌有，要么大大损失，这也就是“专用”的意思。
一般而言，关系专用性资产可以分为三类：一是生产性企业位置的专用性；二是物质资产的专用性；三是人力资产的专用性。而正是该专用于关系的资产有可能成为高绩效合作网络的基础，从而成为推动企业实施价值创造战略的根源。试想，单纯的市场交易所形成的合作关系为什么不能有助于企业实施价值创造战略？其中一个基本的原因就是没有对其投入关系专用性的资产。
那么，接下来的问题就是企业为什么愿意冒风险而对特定的关系做专用性的投资？也就是说，资产专用性虽然是网络层面影响网络绩效的因素，但对其形成原因的探讨则需要追溯构成网络的节点企业的行为。例如，资产既然是专用于关系的，那么做出投资决策的企业必须预期该关系在多大程度上可以延续？该关系在未来是朝着更好的方向发展还是向着更坏的方向发展？因此，对关系的保障与维持机制成为影响关系专用性投资的关键因素。
例如，有研究发现，日本的整车制造商往往与供应商之间签订长期的供货合同，这样的关系保障机制往往促使供应商做出关系专用性的投资。而美国的整车制造商往往与供应商之间签订较短期的供货合同，其结果是供应商不愿或很少做出关系专用性的投资。相比美国整车制造商的供应商，日本整车制造商的供应商的供货时间往往更短，次品率更低。
第二个影响企业间合作网络绩效的因素是合作伙伴之间的知识分享路径。一般认为，如果合作伙伴之间有比较畅通和有效的知识分享路径，那么该合作网络往往表现出较高的绩效。那么接下来的两个问题是：合作伙伴之间的知识分享路径是什么？什么因素决定了这样的知识分享路径是独特并有效的？
第三个影响企业间合作网络绩效的因素是合作伙伴之间互补性的资源和能力，对“互补性的资源和能力”的强调既是对合作关系与市场关系之间区别的关注，也是对不同合作关系之间区别的关注。
具体而言，如果市场关系的双方之间仅仅存在买卖的交易关系，那么他们之间的相互依赖度最低，也就是最低水平的互补性资源和能力，因此单纯的市场关系不可能体现出优劣之别。合作伙伴之间的资源和能力在多大程度上具有互补性，也就是在多大程度上他们相互依赖，这样的依赖可以体现在对产品、服务以及技术的共同开发上，而这样的互补性带来的相互依赖可能恰恰是关系网络高绩效的基础。那么接下来的问题是：互补性的资源和能力是什么？什么因素决定了合作伙伴之间资源和能力的互补性水平？
最后一个影响企业间合作网络绩效的因素是治理机制，对专用于关系的投资、建立独特的知识分享路径以及提升资源和能力的互补性水平，所有这些均有赖于联盟网络治理机制的有效性。那么治理机制是什么？什么因素决定了治理机制的模式选择？在现有的治理模式中，治理模式之间有无优劣之别？
如果以上所述四个因素确乎是企业间合作网络竞争优势的根源，那么这样的竞争优势可持续吗？企业的资源是企业竞争优势的根源，企业竞争优势可持续的关键在于导致竞争优势的资源能否满足如下两个特征：难于模仿与可替代性低。如果企业间合作网络竞争优势的根源来自于上述四个因素，那么该竞争优势可持续的关键则在于上述四个因素是否满足难于模仿与可替代性低这两个特征（见图4）。
前面曾提到，合作网络对企业竞争优势的直接作用取决于两个因素：合作网络的绩效与企业在网络中所占据的位置。也就是说，依靠合作网络企业在多大程度上能够建立起竞争优势取决于合作网络本身的绩效与该企业在网络中所占据位置的共同作用。 所以，当企业在思考合作网络在促进企业实施价值创造战略方面的作用或功能在多大程度能够被模仿或者复制的问题时，除了考虑合作网络绩效的可复制性问题，还需考虑企业在网络中所占据位置的可复制性问题。 为此，需要回答如下两个问题：首先，如何界定企业所占据的网络位置？什么是有利的网络位置？其次，什么因素决定了企业所占据的网络位置？也就是说，企业所占据的网络位置在多大程度上能够被复制或模仿取决于影响企业所占据的网络位置的因素在多大程度上能够被模仿以及其在多大程度上能够被替代。 如图1所示，除了直接路径，合作网络影响企业竞争优势的另一条路径是基于吸收能力的中介作用。该间接路径在多大程度上能够被模仿或者复制呢？对该问题的回答取决于对合作网络作用于企业吸收能力机制的探讨。 那么，我们需要依次追寻如下几个问题的答案：企业的吸收能力是什么？什, 么因素影响或者决定了企业的吸收能力？合作网络如何作用于影响企业吸收能力的那些因素？因此，该间接路径在多大程度上能够被模仿或者复制取决于合作网络作用于影响企业吸收能力的那些因素的关键机制在多大程度上能够被模仿或者复制。 合作网络是否可替代 作为实施价值创造战略的手段，合作网络是否有替代品呢？一个可能的替代品是企业依靠自身的资源来实施价值创造战略，另一个可能的替代品是企业依靠市场来实施价值创造战略。至此，我们将交易的手段分为三类：企业内部的科层，纯粹的市场以及介于市场与科层之间的企业间合作。基于职权的科层交易制度需要支付高昂的协调与管理成本，而基于价格的市场交易制度则需要支付高昂的交易成本。从纯粹的市场到企业内部的科层，交易者之间相互依赖的程度逐渐加深。如此看来，企业间的合作按照合作企业之间的依赖程度可分为紧密的合作与松散的合作，当合作足够紧密时，这样的合作就成了企业内部的科层；当合作足够松散时，合作就成了纯粹的市场交易。应该选择什么样的交易手段以实施价值创造战略并非取决于企业的自由意志，而是环境这只大手无形作用的结果。尊重并按照这样的结果去选择，企业才有可能建立起持续的竞争优势。而在某个特定的时空条件下，那个环境要求下的有效交易手段实际上反映了交易主体在独立与依赖之间所应维持的平衡。当然，这样的平衡点并非交易主体自由意志的结果，但这样的平衡却是交易主体发挥自由意志进行探索的结果。而对这个平衡点的探索则需要追溯至环境的因素——该因素曾因为其不可控而暂时被撇开了——或许在当下的时点，合作网络确乎是企业竞争优势的根源，并非因为这样的交易手段或机制比起科层或者市场更优越，而仅仅是因为当下的环境的要求和结果，例如全球化、互联网、社会转型以及新技术。 资源从企业内部到企业间的拓展，不仅表现为资源在空间上的拓展，也同时意味着企业管理能力的拓展，即企业间关系及其所蕴含的资源是应该同时能够被管理的。以此为基础可以发现，企业间关系网络成为企业持续竞争优势之根源的可能性。具体而言，企业在构筑可持续竞争优势的根基时，需要充分思考以下四个层次递进的问题： 第一，如果企业间合作关系网络是企业可以依赖的战略性资源，那么这样的资源是如何为企业创造价值的？也就是说，这样的资源是如何有助于企业实施价值创造战略的？ 第二，如果企业间合作关系网络确乎可以为企业创造价值，那么这样的资源稀缺吗？ 第三，如果对前面两个问题的回答都是肯定的，那么这样的资源在多大程度上能够被模仿或者复制？ 第四，如果企业间合作关系网络是有价值的、稀缺的，同时也是难于模仿的，那么它在多大程度上是能够被替代的？ 企业只有依循这四个问题，指导合作战略的设计与实施，才有可能形成强大的可持续竞争优势。
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