【公司治理】“Hold”住你的人才
我的一个客户企业的老总，前一段时间深夜从欧洲打电话向我寻求帮助。
原来，这家企业在一年前并购了一家总部在欧洲的跨国企业的一个业务部门。在交易时，为了稳定目标公司的员工团队，减小并购交易对正常业务的影响，在交易合同中明确：在交割后的12个月内不进行人员调整。同时，还按照卖方公司提供的高管和关键人才名单，进行了人才保留计划。
但是，经过一年的调整和动荡，且不说投资回报没有达到预期，同时还发现了几个问题：一是，在交割后发现有些很重要岗位上的员工并没有在关键人才保留名单内，并且在交易完成后很快就陆续离开。二是，某些在人才保留名单内的员工，绩效并没有达到预期。三是，侧面得知，有部分保留员工将于保留期限到期后选择离开公司。四是，外派过去的人员与当地管理层的合作一直存在着隔膜……
这些问题给这家公司造成了很大困扰。 这位老总很着急地问我，我们该考虑的也都考虑了，该做的也都做了，问题出在哪里呢？一年的人才保留期限马上就要到了，我们接下来要怎么做，才能尽快稳定员工队伍、提高人员效率，使业务尽快回到正常轨道上来呢？
这位老总遇到的问题，在企业并购中带有一定的普遍性。 在经济愈加趋向全球化的今天，并购已经成为企业实现持续发展、快速增长的一个重要方式，但同时又是复杂程度较高、风险较大的战略行为，尤其是跨国并购。
依照不同的并购成功标准，企业并购的成功率仅在50%-60%之间。 而企业并购失败的一个主要原因，就是忽略了很多与“人”相关的风险。因为无论并购的协同目标是取得国际化管理人才、先进技术、市场份额、销售渠道等等，保留人才，特别是留住关键人才都显得非常重要。 特别是很多中国企业并购的一大目的，就是对方宝贵的无形资产——先进的科学技术与管理经验。这部分资产大都来自于被并购企业员工本身，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。
要想有效保留关键人才，首先要了解人才流失的原因。
我们通过对三百多家企业并购整合的人力资源实践调研发现，企业关键人才的流失主要有以下几个原因：
人才保留策略滞后
在企业并购实践中，普遍存在的现象是，很多企业在考虑并购目标时更重视财务、法律和市场等信息，而较少会考虑企业并购中的人力资源问题。往往是在企业的并购谈判完成后，企业的人才并购整合程序才开始。这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门无法提供缜密的关键人才保留计划和策略，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性。目标公司的关键人才在这样的并购模式影响下极易产生不稳定的想法，进而造成关键人才流失，企业经营的持续性受到影响。
如上面提及的那位老总就坦承，他们在进行并购尽职调查时想法只有一个，因为自己企业内缺乏国际化人才，所以向卖方明确短期内留用所有员工，尤其是骨干人才的留任。经过协商, 卖方在交易过程中提供了关键人员名单，并同意帮助买方进行这些员工的稳定，使整体留任率能够在90%以上。买方公司完全接受了卖方提供的关键人才名单与保留方案建议，并没有过多考虑并购时的人才策略。现在看起来，有些能够支持企业未来发展的关键人才并没有在这个名单中。而有些人，在交割期前已经提出离职，卖方在提供员工名单时也就没有包含在内。
依赖卖方公司为你提供一份适合未来企业发展规划的关键人才保留建议，往往是一厢情愿的想法。更多时候，卖方公司都会从自身角度出发进行人员推荐和保留建议，其做法并不一定适合买方未来企业规划。
因此，人力资源部门尽早介入，采取明确有效的关键人才保留策略、制定周密的人才保留计划，是有效留住关键人才及企业并购成功的关键因素之一。
从时间上，保证高留用成功率的做法之一，是在交易过程中尽早确定需要留用的人才。即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间，就开始制定人才保留、整合计划。这样一旦交易公布，就可以立即着手进行人才保留， 从而最大程度上节约时间、提升互信、稳定军心并减少人才的流失。
企业文化合并简单粗暴
很多企业在并购过程中，人力资源整合的方法简单、粗暴，仅仅将两个企业的员工简单合并处理，造成了员工矛盾重重，甚至无法正常开展业务。
其实，企业并购需要综合考虑整体战略，包括：财务、资产、市场、人力资源等因素，从战略的角度去思考和解决整合问题，尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发，解决并购后潜在的企业文化和管理风格的冲突问题。
企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要，但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段，而忽略了企业文化的软作用，结果是事倍功半。因此，首先要明确双方企业文化差异（中西文化、公司文化、管理文化等方面），提升员工对组织文化的认可度、个人忠诚度，加强凝聚力， 通过广泛的宣传和培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施 ，从而产生真正的“向心力”完成企业并购的战略目标。
多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”。如果整合后管理风格和公司文化的不兼容或跟财务、生产或市场不协同，同样会成为导致企业并购失败的重要原因。
关键人才评估机制缺失
企业的并购过程是核心人才的吸纳过程，比如案例中的这家公司意识到并购中保留关键人才的重要性，但缺乏客观、系统的关键人才评估机制。他们对于关键人才的评估，更多来自于卖方公司高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的初浅印象。基于以上人员的主观评价标准，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出有失偏颇的人员保留措施，这也可能是造成关键人员流失的重要原因之一。
同样，在我们的调研中也发现，受访企业反映目标公司的高管或管理层所提供的信息是企业进行人才保留时最为主要的信息来源，但是他们表示这部分信息并没有起到很好的效果。
关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，也难怪案例中的这位老总这么着急。但亡羊补牢犹未晚矣， 在人力资源整合阶段，这家企业还可以遵循稳定为首、坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才的原则，根据企业发展策略尽快明确人才策略，采取进一步切实的人才保留措施，全力留住关键岗位的优秀人才，用好被并购方企业主管人员，实现企业并购整合效益，充分发挥人才效能。
未雨绸缪的关键人才保留的策略，可按照以下6个关键步骤来实施。
6步Hold住关键人才
第1步：并购前，确定人才保留策略
人才的保留是一个贯穿企业并购过程始终的问题。尤其在并购之前，就要为关键人才的保留策略定好位，并制订相应的人才保留计划，明确人才保留的方向。
具体来说，人力资源部门在并购前（如尽职调查阶段）就要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬、劳资关系等状况尽可能地进行深入调查，尤其要根据到手的信息对核心岗位的人员进行评估，并根据企业的整体并购战略，初步设定要保留住关键人才的大基调。例如：什么是与本并购交易相匹配的留任奖励方式？是否需提供额外的现金奖励？可能的奖金预算与分配到个人的额度是多少？不同人员的留任期间？分期或一次给付？留任奖金的衡量标准单看留任期间或还需结合其他绩效元素等等。
第2步：建立核心人才标准，识别关键人才
对关键人才的评估是人才保留的基础。如果能留住关键人员，并把他们放在合适的岗位上，他们就可以帮你掌握管理要点，迅速让运营步入正轨，确保核心业务不会受到整合的影响，使企业完成平稳过渡。
但是如何识别这些人才、建立什么样的人才标准等问题，成为人力资源管理的难点。尤其在并购初期调整阶段，一切还不明朗，资讯取得不易，人才的辨识的确有相当的难度。此时，采用通过当地市场、行业分析师、或猎头取得一些资讯或内幕消息的方式或许会有帮助。
在并购过程当中，关键人才的识别方法有很多种，例如：名为培训实为人才测评的训练课程、非正式的专家访谈、参考以往的绩效考核结果、学习能力、创新能力、专业技能、管理风格等方面。
每种方法都有其适用的情况，在实践中，为更好地判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，以便综合地对员工进行评价。
针对并购整合中的人力资源实践，韬睿惠悦的调研结果显示，除了高绩效、高潜力，以及影响本交易成功的能力都是留任的重要因素外，目标公司内部组织层级、薪资、绩效考评记录或核心能力测评等信息，也是并购企业辨识留任人员的重要信息来源。
第3步：组建并购领导小组
在并购谈判完成，并购方的整合人员介入被并购企业后，由于彼此不熟悉，很容易造成双方管理人员互存敌意，甚至产生冲突。如果处理草率，且缺乏权威性，就会造成两个企业矛盾重重，人心涣散，关键人才迅速流失。
处理这类问题，需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术，能站在双方立场上合情合理地解决。因此，在确定并购策略后，需要尽快组建并购领导小组。小组成员可由并购双方选派适当的管理人员组成，也可外聘第三方权威的专家，并指派专人负责人员保留工作。该小组直接向并购企业的高层领导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过程，建立组织制度、确定人员结构、保留人才等，通过对核心人才的稳定和保留，把战略计划转化成现实。
第4步：注重沟通，重用人才
企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、专业知识丰厚的关键人才。该类人才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业核心能力的主要创造者。
要想留住关键人才，需要的措施有很多，但有两点尤其重要：一是要与他们坦诚沟通，通过建立多种沟通渠道，保证信息畅通，使员工清晰理解并购的目的、进展、岗位配置等，最大限度地避免由并购过程中产生的信息分布不对称而引起的“道德风险”、流言蜚语等，降低双方的摩擦成本；二是重用他们，为留住他们甚至可以“因人设岗”，使他们感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。
第5步：员工培训，传承企业文化
企业并购领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充分了解后，还需要通过培训等宣传沟通措施，将并购企业的价值观、行为规范、经营模式、组织结构等尽快传达给被并购企业的员工，以尽量避免整合过程中两个公司员工的冲突，提高两家企业的战略协调作用，实现企业运营效率和并购的构想。
第6步：不同阶段，激励有别
在人力资源整合过程中，要根据并购的不同阶段，对被并购企业的核心人才采取侧重点不同的激励性的人才保留奖酬方案（包含留任奖金，和一些重要的非金钱性的留任方式）。例如：在并购初期，让他们参与并购整合任务小组；配备导师/伙伴陪着他们度过适应期，协助他们对接并购方相关的人脉网络；跟他们一起为其设计清晰的职业生涯规划，为其提供广阔的平台和发展机会，引导他们为企业发展作出积极贡献等等。在整合的不同阶段，通过不同的激励性方案将并购企业的核心人才真正融入企业，才是人力资源策略最终能够实现的关键，也是整合活动的实质。
后续整合人才管理
企业完成并购交易之后，随之而来的就是需要全面地整合。虽然财务、运营、渠道、技术等方面的整合是整合计划的关键组成部分，但是归根结底，关乎企业成败的还是负责每一个环节正常运作的企业员工。因此，企业整合的核心便是整合人才。要做好企业并购后续的整合人才管理，需要注重以下几个方面：
1. 战略性人才规划
为了达到企业并购的战略目的，在整合的过程中，首先需要提出战略性的人才规划，将组织未来发展方向转化为正确的人才战略。企业需要确立一个目标明确的策略，来解决并购企业与被并购企业员工之间可能产生的整合问题，全面考虑培养、保留、接任等环节的所有细节。主要工作包括：根据企业发展规划，审视企业的组织结构和岗位设置，进行员工人员盘点，制定培训发展计划，规划整合薪酬、福利、绩效等人力资源管理政策。
2. 把合适的人，放在合适的位置上
根据企业总体发展战略和人才规划的要求，通过各种方式识别和挖掘企业并购之后对企业有价值的员工，并将其配置到能够发挥其价值的岗位。其主要内容包括两方面，一是指将被并购企业的核心人才安置在合适的位置上，二是指对原企业内部员工按其具备的能力进行合理的岗位配置。
3. 整合绩效管理
企业并购的主要目的就是得到进一步的业绩增长，所以在整合的过程中，绩效管理发挥的作用是非常重要的。绩效管理对并购后的组织和个人设定合理的目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着新组织期望的方向努力从而提高个人和新组织的绩效。
4. 继任管理
企业继任管理是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程，它对公司的核心能力提升和持续发展有至关重要的意义。
5. 职业通道设计
对于高素质的从业人员而言，很少人会仅仅因为薪酬的提升而轻易离开他投入诸多精力的工作岗位，他们离职的目的通常还包括事业的发展和职位的提升。“钱会小声耳语，但地位却大声说话，事业更是高声呼喊”。因此，应该尽快为并购后的公司建立统一的职业生涯晋升通道、提供多种培训机会，使员工可以清晰地认识到自己在新公司的职业前景尤为重要。
根据我们的经验，员工的留任问题以及后期整合规划，应当在并购过程的很早阶段即加以解决，完成时间拖得越长就会增加不确定性的因素。因此，需要尽早制订详细的人员保留计划及后续人才整合管理方案，以保证并购整合过程中核心员工的稳定性、控制人才的流失率以及更加完善的人员整合管理，从而避免文章片头这家企业出现的问题，尽快发挥企业整合之后的综合效应。
（文 | 周淑媛：韬睿惠悦兼并收购咨询业务中国及台湾地区总经理）
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