【公司治理】企业家应该如何退出？

　　有的企业家对自身和企业成长有清醒的认识，会提前计划，科学管理自己的退出过程，比如王石。有的企业家因为生病、自|杀、判刑等意外情况被迫退出，让企业猝不及防，比如彭作义、褚时健等。还有的企业家极为强势，退出过程漫长艰难，让企业深受其害，比如亨利·福特。

　　显然，相较后两种，第一种模式可以让企业规避“成败系于一身”的风险，及时补充创新活力，对企业家本人也是一种保护。那么，如何才能达到这种状态？企业家该何时选择退出？又该在哪些方面做好准备？作者通过研究认为，企业家退出是一个牵涉到组织、人际与个体三个层次的复杂过程，企业家需要有计划、渐进地、系统地管理其退出过程。

　　何谓退出 退出涉及企业家从企业中淡出、减少参与和控制、降低影响力、放弃成员资格等一系列变化，是一个多层次、多维度的过程。它包括了职位退出、影响力退出和心理退出三个维度。心理退出是影响力退出的前提条件。唯有在心理上过了那道坎儿，企业家才会心甘情愿地推动影响力退出以及职位退出，也唯有影响力退出，接班人才可能真正施展手脚，成为“名实相副”的领导者，按照自己的想法管理企业，注入属于自己的特色，将企业带入新的发展阶段。

　　何时退出 我们很难明确一个固定的年龄或任职年限，来说明企业家应该何时退出。但是，可以肯定的是，企业家退出是一个过程。根据两代企业家（创业者和接班人）与企业沿着生命周期的互动关系，可以将企业家的退出过程划分为三个阶段。首先是准备阶段。在这一阶段，企业家需要有意识地想象自己离开后企业的状况，并在组织上做好准备，比如建立后备人才梯队，完善管理系统。他还应选择恰当的时机让周围人对他的离开形成一个预期。准备期最好在企业处于快速成长时期、未到达顶点之前就开始。其次是逐步退出阶段。接班人必须在领导实践中磨炼，才能成长并建立影响力。当接班人的企业影响力超越前任时，这一阶段就基本完成。最后是彻底退出与新的准备阶段。企业家完成了职位、影响力和心理三个维度的退出，与企业基本切割清楚。与此同时，接班人也要在此时启动新一轮的准备工作，包括培养下一代接班人。

　　如何退出 从众多企业家的退出经历中，可以发现一些共同做法，最主要是三个：提前规划/预告、渐进式退出和系统性传承。提前规划/预告是企业家管理其退出过程的第一步，既是内心愿望的公开表达，也是公开承诺，形成对自己外在的约束。它还将发挥倒逼机制的作用，迫使企业家以此为目标思考和进行准备。渐进式退出反映了企业家退出过程的艰难与曲折。在此过程中，企业家和接班人的互动关系一直在变化。接班人将变得越来越独立，承担更大的责任，而企业家一步步退出，所扮演的角色从开始的“导师”和“故障排除者”变为后来的“支持者”和“拉拉队长”。在系统性传承中，那些成功的企业家普遍重视核心价值观、文化氛围和制度建设，推崇授权、分权管理，他们不希望仅仅由一个人接替自己，而是要为公司建立一个保障企业健康发展的系统，这个系统包括公司的愿景、核心理念、公司治理与管理体系。

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