【公司治理】沃尔玛接盘1号店：看网上超市的四条活路
传了半年的“谣言”终于落实，1号店创始人董事长于刚、CEO刘峻岭离职，网上也贴出他们写的离职信，沃尔玛随后宣布全资收购1号店。1号店最先举起“网上超市”大旗，直接和大卖场竞争，2013年销售额过百亿，进入电商第一梯队。“网上超市”概念吸引众多模仿者，比如大货栈、后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市等，模仿者们很快成为先烈。
1号店也被苏宁易购、唯品会、国美在线等反超，最后创始人离职，这是否意味“网上超市”之路不通，电商无法攻下超市品类？网上超市的出路在哪里？笔者此前写过超市电商突围系列文章，本文进一步解析突围之路。
悲情接盘者沃尔玛
于刚、刘峻岭在离职信中写道：“这次选择是我们人生事业中最艰难的一次，也是最难以割舍的一次。我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感。”很多评论文章认为这又是一个资本赶走创始人的故事，抱走别人的亲孩子后还赶走父母，都说沃尔玛太过狠毒。
笔者认为并非如此，1号店三大股东分别是沃尔玛（控股）、平安、于刚和刘峻岭。其实平安是最大的受益者，其次是于刚和刘峻岭，而沃尔玛只能面对一团烂摊子头痛。
2008年于刚、刘峻岭在上海建立1号店，对外公布的业绩为由当年的417万元增长到2009年的4600万元，2010年实现8.05亿元，2011年27.2亿元，2012年68亿元，2013年115亿元。平安集团2010年5月用8000万人民币收购1号店80%的股份，成为控股股东，2010年仅值1亿元的1号店当年销售额达到8亿元，增长率1750%。
其实这8000万元是1号店的救命钱，因为其模式太重，主营超市商品的1号店推广配送成本太高，很难解决购物体验的问题。于刚、刘峻岭虽然是供应链专家，曾是戴尔总裁级别高管，但对成本与销售之间的矛盾也无计可施。当年除了贱卖给平安，没有更好的办法，何况平安还给出了无法拒绝的资源支持。
平安投资1号店后全力支持，规定平安集团内部只能通过1号店平台采购，送给客户的礼品全面使用1号店购物卡，平安集团积分与1号店打通，引导平安客户到1号店消费。2013年平安已有3万亿元的资产，年纯利润就有360亿元，算巨无霸的支持和催肥吧，1号店真正进入销售额快速提升阶段，2013年销售额达到115亿元，21世纪网曾经报道一号店销售额60%以上来自平安内采。
虽然销售额增长，但平安也发现1号店模式无法持续，用导资源的方式催出的是一个泡沫。此时沃尔玛急于在中国布局，用4.5亿元收购1号店20%的股份。之后沃尔玛逐步增持对1号店控股。短短2年时间，1号店市值增长20倍，沃尔玛成为最后接盘者，平安成功套现，于刚、刘峻岭创立的品牌也找到新的大树。平安集团投资得到超额回报，于刚、刘峻岭得名又得利。
沃尔玛控股1号店后平安减少了支持力度，没有了催肥剂，销售额增长停滞，2013年之后，1号店再也没有对外公布过销售额数据，被猜忌总比公布业绩后掉价好。沃尔玛投入真金白银接盘，现在左右为难，骑虎难下，但既然已经是一号店的控股股东，电子商务又是不得不面对的时代趋势，沃尔玛最终还是吃下一号店全部股份。所以笔者认为，对于1号店，沃尔玛是最大受损者，国企平安集团才是最大获益者。
于刚、刘峻岭是优秀的创业者，善于领导万人大型企业，也具备强大资源整合能力。但“怎么做”往往没有“做什么”重要，1号店目前的情况是其商业模式决定的。线下购买超市商品已经足够高效和便利，用传统B2C的方式经营超市商品，改变消费者购物习惯很难，配送包装成本过高，生鲜和凑单等问题造成体验缺乏竞争力。关于网上超市商业模式硬伤，紫藤院张陈勇在《实践者讲述网上超市的困境和探索》一文中也有更详尽的分析。
网上超市的出路是什么，笔者认为有以下四个方向：
方向一：成为综合购物平台的引流器和补充
现在各大综合平台都有超市频道，比如天猫超市、苏宁超市、国美超市等。超市类商品购物频次高，经营超市类商品能提高顾客黏性。部分超市品类体积大而且重，顾客愿意多付钱送货上门，比如油、饮料、奶、纸等，部分超市商品线上更易体现卖点，比如进口食品、纺织保健等。
也许网上超市更适合定位成综合平台的补充，而不是独立平台。苏宁提出“经营全品类，服务全客群，拓展全渠道”，超市品类是全品类重要部分，是苏宁易购的引流器。苏宁传统优势品类电器3C与超市品类特性正好相反：客单价、复购率一高一低，集客能力与用户黏性也是一弱一强。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能实现全客群的战略目标，才能把苏宁会员留在全渠道的闭环中。
方向二：到家业务也许是网超的出路
在社区小仓备货或者利用实体超市库存，用App下单后，超市商品快速配送到家的业务突然爆发。IDG(与伙伴)准备了1亿美金找到前华为荣耀总裁刘江峰操盘Dmall。京东到家、19e送到家、生活圈C、爱鲜蜂、社区001等也都挤了进来，有点当年百团大战的感觉。
就像当年蒸汽船淘汰帆船，最开始的时候蒸汽船比帆船慢且故障多，但蒸汽船具有可逆行的优点。虽然到家服务还有很多问题，但也具有独特优势，能最大限度为消费者提供便利，符合移动购物随时随地的特点。商超到家项目成败的关键点在于区域订单密度，到家业务送货可一送多，当订单数量达到门槛后，效率就会成倍提升，高频影响顾客，掌控入口，而且未来也可能融入无人机送货体系，进一步降低成本。
方向三：与便利店结合，聚单效应布线下网点
传统B2C网上超市最大的问题在于推广、配送、包装成本高，那么是否可与社区便利店结合，用社区便利店为线上平台引流，用中转箱集中配送到线下门店，降低推广配送包装成本，提升收货体验。此思路要成功的关键在于线下门店有足够的聚众订单能力，京东曾经和万家便利店合作过，就是因为单店聚众订单太少，无法分摊成本，最终放弃此计划。
笔者的想法是把线上平台返分和门店商品价格打通，以此吸引消费者购物，为线上平台引流，达到聚众订单的目的。具体做法是线上购物得积分，线下门店购物耗费积分抵扣货款，只有在线上购物的顾客，才能享受线下门店惊爆价格，积分返利幅度较高（传统积分价值很低），线上购物金额3-8%都返成积分，线下可用积分抵扣商品价格的20-40%，用高价值积分和身边的门店反复刺激黏住顾客。关于此想法可参看紫藤院张陈勇《用门店引流的零售O2O可以这么玩》一文。
方向四：渠道创新，合作人制度改变营销方式
也许1号店应该改变商业模式，尝试不同的营销配送方式。比如大润发合伙人计划值得借鉴，所谓合伙人就是大润发在社区招募的推广员、送货员、售后员。传统电商平台推广成本高，顾客黏性弱，用合伙人发展顾客，新客引入成本更低，用合伙人服务顾客体验更好、黏性更强。
合伙人计划关键在于激励体制，比如可以划定一个小社区由合伙人负责，只要此社区增加一个有效顾客（算纯增量，要减去流失数，如果负增长，要扣减佣金），则奖励合伙人30元佣金，凡是此区域的订单都交给和合伙人配送，每单给予5元送货费。由于顾客流失，要扣减合伙人佣金，所以合伙人能为顾客提供邻里式极致送货体验。
以上提出网上超市的四条出路，仅为引起读者思考，不知道沃尔玛全资收购1号店后具体会怎么做。沃尔玛荣获500强第一名的桂冠，难免患上大企业病，看看沃尔玛在中国推出的“速购”就知道，居然规定满188元才免邮送货上门，顾客会接受吗？既然要做O2O，那么就要符合行情规则，活在自己的世界中只会被时代淘汰，希望沃尔玛全资收购1号店后，不要在犯和“速购”一样的错误。
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