【公司治理】PayPal的产品策略：从0到1改变全球金融的生死突围
Papal上市首日，市值达到520亿美元。《支付战争》这本书真实记录了PayPal初始创业、组建团队、创新业务模式的整个过程，PayPal从0到1改变全球金融的生死突围。
本文摘选《支付战争》第5章，为大家讲述一个新生金融产品的运营策略与商业模式，希望对你有所启发。
组建产品团队
“好了，我们开会吧!”戴维·萨克斯大声说道，他大步流星地踏进X.com的主会议室（编者按：1998年，彼得·蒂尔等人联合创办了电子支付公司康菲尼迪(Confinity)，第一个应用就是Paypal，2000年与Elon Musk的X.com合并，在2002年PayPal曾经成功上市，但后来被eBay以15亿美元收购)。
员工们看到这位副总裁坐在首席执行官的位子上都沉默不语，戴维·萨克斯选的这间狭窄的房间是公司第三大会议室，如果不提前预约的话，几乎不可能订到，而他可以在会议当天定下这间会议室，这显示了他巨大的影响力。产品团队的6位成员转过身看着他们的新老板，晌午的阳光从可以俯瞰大学街的窗户照进来，落在他们的背上。
“我想大家都知道自己为什么坐在这里。”他说道，嘴角似有笑意，散发着一种自信，那是在合并之后的几周里罕见的。他说：“我们的工作就是医治公司，我们要做的有很多!”
这时，一个纤瘦的身影从门口进来，那是公司新上任的首席执行官。“大家好!”埃隆·马斯克说完，谦逊地坐到戴维·萨克斯的一旁。
戴维·萨克斯看了埃隆·马斯克一眼，然后看向我们继续说道：“欢迎大家加入产品团队，埃隆和我从公司所有员工中选了你们。我们选出最优秀的员工担任产品经理，不过我更喜欢‘生产者’这个称呼，因为你们将对生产结果负责。
“这支新团队成立的目的就是最大化地实现决策落地。过去几个月里，每个人都说过要做什么，但却没有真正落实。作为生产者，你们将直接与工程团队合作，为我们的网站创造新功能。我将参与高层的战略制定以及进行优先级设定，而你们每个人都有权决定采用哪种方式可以最好地实现某个网站特征。”
戴维·萨克斯的语气清楚地告诉我们，他想要他的生产者们觉得自己充满了力量。合并后的X.com内部动乱使得公司大部分部门瘫痪，而康菲尼迪的氛围十分宽松，我们有共同的目标，而且我们分得清主次，管理层也鼓励员工提出新观点。在这种环境下，我们几乎不需要什么监管。由于第一天到康菲尼迪上班时比较混乱，所以我没有完全意识到这一点，但是康菲尼迪确实实现了一种平衡，既能促进员工的个性发展又能促进公司的灵活性。这一成功模式使我们可以随时转向，快速执行新的创意。例如，我们不到一周就改变了业务模式，主攻eBay。而合并后的无组织性使公司失去了执行能力，戴维·萨克斯想让大家明白他将产品团队视为补救措施。
他停了一会儿，好让大家品味一下他的话。他抬头看着在座诸位的脸，又说道：“现在我快速介绍一下，这样大家就能知道自己的职责所在。设计团队仍会向我报告，朱莉·安德森将帮我组织和运营这一团队。”在建立了奥马哈客服中心之后，朱莉·安德森得到晋职，升为总监，并且成为戴维·萨克斯的左膀右臂之一。
戴维·萨克斯继续沿着桌子走，介绍每一名生产者。“埃米·罗(Amy Rowe)将负责建立我们的商务功能，丹尼斯·阿普捷卡里(Denise Aptekar)将主管反诈骗功能，帕特里克·布赖滕巴赫(Patrick Breitenbach)将处理合作伙伴的产品，保罗·马丁将建立所有与拍卖有关的产品，埃里克·杰克逊将负责所有产品的营销。”
我看了看大家，发现我的生产者伙伴们都很年轻。我们新团队成员的平均年龄只有25岁，这与公司其他同事的年龄和经验都差不多。可是，我们的产品副总裁并不认为这是个弱点，反而表现出坚定的信心。后来我听到戴维·萨克斯这样不屑地回应那些说产品团队缺少经验的人：“这只能说明我们还没有机会学习怎么出错。”
如戴维·萨克斯在启动会议上说的那样，我作为生产者的角色有些特殊。他并不是要我与工程人员合作以开发新的网站功能，而是想让我成为产品与用户的纽带。我将成为用户与产品之间的信息渠道，通过调查和数据分析来帮助公司推出符合市场需要的产品。同样，我需要与客户交流，介绍我们的服务，以促使客户使用我们的新功能并且鼓励客户做出一些可以为我们带来利润的行为。
戴维·萨克斯说整个营销团队就我一个人，他并不是在开玩笑。保罗·马丁和我调到产品团队后，原先的营销团队就解散了。詹妮弗·章和文斯·索利托仍做公关，也就是说公司里没有人进行日常的营销。虽然我只有6个月的经验，但是戴维·萨克斯和埃隆·马斯克任命我为PayPal唯一的营销人员。
在产品团队第一次会议后不久，戴维·萨克斯就将他的团队重新安排到大学街16号康菲尼迪之前的大楼里，置于他的监管之下。由于新员工的不断加入，旧的办公室几乎没有任何多余的空间。设计团队在乒乓球室办公，那里几乎每一个角落都放上了办公桌。保罗·马丁、埃米·罗、公司的网站内容经理和我被分配到公司唯一的会议室里。会议室因为墙壁全是玻璃而被戏称为“鱼缸”，面积约为13平方米，只有一条电话线。由于空间太小，我和保罗·马丁得共用一张折叠桌，桌子在两台电脑的重压下摇摇欲坠。
一个月之后，整个公司将搬到位于帕洛阿尔托郊外办公园区里的一座一层建筑的新办公楼里。一想到只是暂时挤在这拥挤的办公室里，我们的情绪就高涨起来。戴维·萨克斯给我们规定的时间那么短，生产者跟工程师们很快就创建了一种舒适的集体宿舍式氛围—我们有躲球比赛和水枪偷袭—这使我们迅速成为一个紧密的团队。虽然我们的工作空间有限，但是我们并不在意。我们有我们的使命。
向卖家收费
X.com的业务模式需要改变，虽然埃隆·马斯克和戴维·萨克斯都没有这样说过，但是我们的问题远不只客服危机和网站崩溃。成千上万的新用户注册PayPal，给公司带来了巨额赤字。在第二季度，我们平均每月消耗1 000万美元，并且资金消耗继续上升。公司没有金融产品超市，我们无法向用户推销什么产品，也就无法创造利润。公司的运营提供不了任何流动资金来抵消我们付给客户的奖金以及支付给信用卡协会的手续费。每一个新用户注册和每一笔信用卡交易都意味着彼得·蒂尔两个月前筹集的1亿美元资金又少了一部分。
但埃隆·马斯克仍然坚信自己最初的梦想：建立一个全面的金融超市。不过，他也承认我们不可能一蹴而就。“X–金融”的基金或服务在不同的平台上运行，都无法通过PayPal系统收支，而推出收费的产品并获得用户则需要花很长时间。
而且，推出收费产品这一计划也面临着一个监管方面的风险，我们必须谨慎前行。PayPal的定位不是银行业务，不需要像X.com那样依据商业银行的章程创建在线服务、遵循严格的规则，这不是我们要面对的问题。银行要支付利息、发放贷款，所以有很多规定和资金要求，而遵循这些规定和要求就要消耗很大的成本，我们肯定不会把PayPal灵活获取客户的服务归为银行业务。管理层知道PayPal最终必须有个“归类”，所以他们让律师开始联系每一个监管转账的州，问他们是怎么理解PayPal定位的。1同时，这也意味着我们不能简单地去掉PayPal类似银行的特性。只有持PayPal账户的用户可以使用受到监管的“X–金融”系统之后，我们才能建立金融超市。
埃隆·马斯克和戴维·萨克斯把重点放在降低赤字上，他们找到了一个方法，既能从PayPal的交易中创收同时又可以降低支付费用。虽然这未能废除合并后比尔·哈里斯采用的业务模式，但现在公司的重点放在PayPal“亏本赚吆喝”的边际效益上，这仍然象征着重大的战略转变。
鉴于PayPal网站非常有代表性的关于“永久免费”的承诺，要在交易中找到创收渠道变得非常棘手。这一承诺虽然带来了营销问题，但是向使用PayPal付款的客户收取费用并不可行，原因彼得·蒂尔已经在跟哈里斯的争论中说过。这就使得我们别无选择，只能要求收款人付费，尤其是使用PayPal进行网上拍卖的卖家们。但是我们的费用不能过了头—向所有收到付款的用户收费会吓跑那些对金钱敏感、偶尔使用PayPal的用户，并且会破坏刚建立的用户网络。我们必须找到一个对策，只向经常使用PayPal的卖家收费，个人则可以免费使用PayPal服务。
我们不仅收取交易费，而且还努力减少信用卡支付的比例以降低成本。就在几个月前，康菲尼迪还一直期望大部分用户会把钱留在账户中，因为使用电子邮件就可以给任何人付款，但也因为使用信用卡支付很简单，用户会申请取款单，把钱立即从账户中取出。客户这样做不仅无法使我们获得收入，而且也意味着客户的大部分支付都是通过信用卡进行的。每次客户使用PayPal付款，X.com都不得不向Visa或万事达卡支付2%的费用。
公司没有吸引人的金融产品，也无法吸引客户将钱保留在PayPal账户中，所以公司将重点放在寻找成本低廉的支付方式上。ACH(Automatic Clearing House，自动清算所)交易每笔只需几美分，使用ACH从银行账户转账似乎是个不错的选择。ACH就像是一张无纸化支票，可以将资金从一个账户转到指定的收款人账户，而X.com就是要在不同账户之间转账。但是，ACH也有缺点。银行电汇费用高，但速度快且安全有保障，而ACH要兑现的话需要好几天，而且有拒付的风险。
ACH的到账时间延迟是一个难题，因为PayPal用户都想及时交易，不愿拖延好几天。我们意识到如果X.com先把钱转到收款人账户里，再等付款人的ACH兑现，那么ACH支付服务就会显得很及时，但是这样就意味着X.com将向每一位关联了银行账户的卖家提供信用支持。这样做是有风险的，因为用户银行卡里的资金可能不足以进行ACH交易。虽然X.com最初的银行服务确实给予了用户500美元的透支额度，但是在公司当前的监管状况下，要给予每一名PayPal用户这一透支额度绝非易事。
令人哭笑不得的是，最终信用卡解决了我们的ACH难题。虽然信用卡这一支付方式的成本很高，但是在ACH遭到拒付时，信用卡可以作为抵押。在使用信用卡作为后备的资金来源后，我们可以在ACH支付上自己先垫付现金，直到银行转账正常为止。风险下降后，“即时ACH”成为PayPal切实可行的支付方式，我们可以向所有用户提供银行账户支撑的支付服务。
向卖家收费并且鼓励买家使用低成本的支付方式，需要对PayPal网站进行大的改动。在产品团队成立之前，杰米·坦普尔顿和工程师们就已经在“即时ACH”方面取得了进展。产品经理现在直接与工程师合作，戴维·萨克斯率领团队致力于创建交易费用系统，同时继续探索多种支付问题。
产品团队推出的第一个功能就是创建新型的、非强制性的付费账户。这些企业账户包括集团和单个业主，他们每收到一笔汇款，我们就收取1.9%的费用。相应地，企业账户的客户将享受更好的服务，包括24小时的客户支持和专门的发票工具。我们将PayPal现有的免费账户更名为个人账户，这样命名就是暗示卖家们应该升级为企业账户。用户可以自行选择是否注册付费账户，不过PayPal的用户协议一直称我们保留向“企业用户”收取费用的权利，这样就给公司留有了回旋的余地，将来公司可以要求卖家升级。
埃米·罗负责企业账户的设计工作，她与我一起合作发布网站内容，向客户介绍我们的新服务。保罗负责改进拍卖标识的插入工具，剩下的生产者都各尽其职。公司开始应对业务危机，这是合并之后的第一次。
支付限额引发危机
短短几天内，充满活力的产品团队在工作上已经得心应手。生产者每天都与工程团队及网站设计的同事见面，生产者提出详细的新功能说明，工程团队负责测试并且计划在PayPal的网站上推出这些新功能。6月中旬，戴维·萨克斯的团队结束了公司两个月的无精打采状态，把公司上下动员起来，新功能已经基本准备就绪。
在某些方面，我认为这种突然涌现的工作效率并不是公司结构重组使然，而是我第一次在康菲尼迪见过的那些优点再一次出现的结果。思维灵活和行动敏捷是彼得和马克斯公司的竞争优势，生产者可以迅速修补X.com的业务模式，这说明这些特点也许可以成为新合并公司的优势。但是，这些特点也可能是柄双刃剑。与程序繁多的公司相比，如果我们一个不好的点子通过了审查，那么这个观点被实施的概率就更大，想一下斯科蒂事件大家就明白了。
企业账户功能发布一天之后，我们就落入这一陷阱中。中午11点，保罗·马丁进来的时候，我正在“鱼缸”里给我们的营销活动收尾，以宣布公司的新服务。我瞥了他一眼，心想着我得对他那双布满血丝的眼睛评论一番—他肯定又熬夜盯着电脑屏幕了。还没等我开口，他就告诉我一个新的动向。
“你听说了我们的活动有变吗?”他若无其事地问道。
我摇摇头，表示没听说过。“跟支付成本有关，”他说，“戴维·萨克斯和埃隆·马斯克决定每个账户的信用卡支付限额为1 000美元。”
“1 000美元的限额!”我简直不敢相信自己的耳朵。“这是什么时候决定的?”
“昨天晚上，”保罗·马丁回答，“凌晨3点左右我到戴维·萨克斯的办公室，他和埃隆·马斯克正在谈这件事，我们就具体讨论了一番并一致认为这是最佳的选择。这样的话，如果客户通过PayPal使用信用卡支付了1 000美元，那么以后他们的所有支付都必须使用银行账户来完成。”
我的营销直觉告诉我应该好好想想这一提议。我感觉自己虽然日益信奉彼得·蒂尔的“网络效应”一说，但是这一消费限额却蕴藏着可能会影响公司发展的因素，这让我很担忧。我觉得客户并不会喜欢这一措施，尤其是eBay的卖家，他们担心许多买家不会使用信用卡给他们付款。为了抑制赤字，我们需要让这些卖家升级使用付费账户。虽然我们的金融超市仍未完成，但至少在我们改进业务模式时，PayPal的注册用户量仍然保持良好的增长势头，在eBay上所占的陈列份额也继续上升，而这一新提议可能会威胁公司的增长，并且对业务模式也没有什么好处。如果这样做使得卖家选择提供无信用卡支付限额的Billpoint的话，那么就算我们的支付成本降低了，我们也高兴不起来。
我意识到这样做有很大的风险，所以决定提出反对意见。好在彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴创立康菲尼迪时，那种乱糟糟的开放精神在戴维·萨克斯身上也传承了下来。虽然他的职位升高了，但他还是愿意宽容对待不同意见。在与同事打交道时，他很直率，也欢迎员工对他坦诚相待。调到他的团队后不久，我就意识到我的新老板更注重结果而不是荣誉，只要你的反对意见有严密的分析，他就会接受对于战略问题的挑战。
戴维·萨克斯听我说完，但是这一次他没有改变主意，他解释说董事会给予了埃隆·马斯克控制权，而埃隆马斯克又给予了他控制权。因为董事会希望他们可以很快给公司带来现金流，而他们都将这一举动视为解决营收不足问题的良方。在第二季度，PayPal交易的利润为–3.5%，令人大跌眼镜。在我们的支付系统中，卖家每支付100美元，公司就要支付2.5美元的信用卡手续费，另外还会因欺诈而损失1.04美元。戴维·萨克斯说，改变用户政策以鼓励用户使用成本较低的ACH支付是堵住其中一个最大成本漏洞的最佳方式。我离开了他的办公室，我知道这一轮我输了，他的动机是对的，但是我担心这样做会带来一些始料不及的后果。
第二天晚上，我已经离开公司回家了，我们的工程师们在网站上发布了新的网站功能和内容，包括关于信用卡支出额度的新规定。凌晨时分仍在上网的几百名用户阅读了eBay留言板上关于支付额度的变化，然后他们涌向了我们的网站。地狱之门就这么一下子被打开了。
卖家对于新的买家支付限额规定很是愤怒，同时也担心会被强制升级为企业账户。他们激烈地称自己不是真正的“企业”，还称X.com违背了康菲尼迪关于PayPal“永久免费”的承诺。卖家们将支付额度的改变与新的付费账户联系在一起，“他们想让我支付高昂的费用，还不想让买家用信用卡给我付款?”留言板上出现了这样典型的反对言论：“那么我就跟以前一样使用支票和汇票好了!拜拜了，PayPal!”
用户的反应对管理层还是有影响的。在推出一个新功能后，戴维·萨克斯经常会偷看留言板，并且跟保罗·马丁一起阅读大量涌现的留言。戴维·萨克斯意识到用户的反应极其激烈，他们不仅仅是针对新的付费账户，而且针对我们的品牌，所以他把埃隆·马斯克也叫上一起商量。
一大早两人召开了一个短暂的会议，重新部署了一下。戴维·萨克斯和埃隆·马斯克派“PayPal保罗”到留言板上去做所谓的“损害控制”工作，力图减少问题带来的影响。“PayPal保罗”发布了一个“声明”，称终生1 000美元的信用卡支付限额是文稿错误，应该是每6个月2 000美元的限额。他还明确声明管理层的一个承诺：X.com永远不会迫使卖家升级为付费账户。这一承诺后来被证明意义重大。
在OTWA和AuctionWatch上发了几次留言后，保罗·马丁又转战eBay。eBay网站的社区里没有PayPal的官方讨论区，所以保罗·马丁找到谈论PayPal的随机话题，并发布了声明。管理层迅速改变的态度起到了作用，客户消了气，也让他们确信X.com会回复他们的反馈。
这是PayPal第一次公然使用eBay的留言板与用户交流，而eBay不高兴了。绰号“阿粉”(eBay社区留言监察者)看到保罗·马丁的信息后快速关闭了他的账户，理由是X.com滥用留言板发布商业信息。虽然里德·霍夫曼后来向eBay的法律团队抗议，但是eBay利用这个事件正式禁止PayPal出现在其社区留言板上。幸运的是这一幕混战发生时，保罗·马丁已经成功地熄灭了由于考虑不周的政策而引发的大部分火苗。
尘埃落定之后，我们年轻的公司得到了一个重要的教训：我们需要进行用户调查，尤其是要调查哪些改变可能影响成千上万名指望PayPal养家糊口的卖家们。损益表上的一个项目，对于我们的用户来说可能就是生死攸关的业务。虽然在未来几周，我们要进行艰难的选择来扭转公司亏损的现状，但是支付额度的这一惨败提醒我们所有人，做决定的时候不能脱离现实，更不能在凌晨3点的时候做出。
X是一个好名字吗?
康菲尼迪的非正式口号是“统治世界”，而合并后公司的口号是“X震撼世界!”
埃隆·马斯克对于X.com品牌的钟爱可以在整个办公室里切身体验到：角落里放着10盒印有“X震撼世界”的T恤衫，员工们穿着四款不同样式的X.com Polo衫，用X.com的马克杯喝咖啡，投掷X.com飞盘以缓解压力，工程师有时会把X.com的塑料泡沫球丢到隔壁房间，希望能打到那些豪无戒备的人。整个公司甚至花了一整个下午在当地剧院参加了一场私人放映会，看了《X战警》。
这也没什么不同寻常的，大部分创业公司，包括康菲尼迪，都钟爱一些带有公司品牌的用品。但是埃隆·马斯克并不仅仅在一些小玩意儿上打上“X”的标志，他还把这一名号看作是我们所有业务的代名词，包括PayPal。埃隆·马斯克将X.com视为一个简单但令人难忘的网址，象征着公司将使每个人的金融管理变得简单。“X”看上去亲切、明确，与我们的竞争对手不一样，那些跨国的离线机构的名字不接地气，像花旗银行(Citibank)等。这样X–金融和X-PayPal等大量产品就可以被置于X这个主品牌之下。
既然埃隆·马斯克有这样的品牌展望，他似乎就不愿意承认选择字母“X”会带来一些问题。在大城市里每个走过红灯区的人都知道X的含义与便于使用的金融服务毫无关系。撇开《花花公子》(Playboy)和《阁楼》(Penthouse)不提，X这个字母还传达出一种神秘感，例如电影《通缉令》(X marks the spot)或是电视剧《X档案》(The X Files)。最近几年，“新新人类”(Generation X)这一表达已经出现在人们的词汇中，X有了许多时髦且年轻的用法，例如旧金山一场滑板和越野自行车极限运动比赛就被命名为“X游戏”。
早在X.com出现之前，“X”这个字母就与色情、神秘和急躁等特征鲜明的含义联系在一起。这些潜在的含义不仅违背了我们公司努力打造的那种简单直率的形象，还直接损害了公司形象。作为公司唯一的营销人员，我感到有义务对这一问题提出质疑。
客户对于PayPal的品牌越来越熟悉，到6月末，PayPal账户总数为210多万。我们注意到在eBay的拍卖描述和留言板上，PayPal被越来越多地用作动词，例如“你可以把钱PayPal给我”。除了PayPal新兴的品牌价值，PayPal不言自明的名字也有助于向非用户介绍我们的服务。将PayPal纳入“X”旗下，或是慢慢地把PayPal这个名字废除，统一使用X.com(虽然管理层没有明说，但是我担心这就是他们的计划)就是抛弃了PayPal这个品牌，而PayPal这个品牌可以给面临巨大压力的X.com带来巨大前景。
但是这一幕还是发生了。合并之后，埃隆·马斯克仍担任董事长一职，由于他个人对网站设计也很感兴趣，所以与戴维·萨克斯一起改变了PayPal网站的标识。PayPal网站的标识以前是简单的“X.com的PayPal”，现在PayPal的标识旁出现了一个圆圈，里面是字母“X”。埃隆·马斯克把新标识称为“X-PayPal”，但是大部分客户似乎都不知道新标识的含义是什么，他们继续在邮件和拍卖中将我们的服务简称为PayPal。埃隆·马斯克还修改了“自动链接”的拍卖标识，在标识里插入了一个大字号的X.com，并且将PayPal的网站重新链接到X.com的次级域名www.paypal.x.com上。
虽然我对于这一品牌战略持有异议，但是与埃隆·马斯克争执跟与戴维·萨克斯较量是两回事，质疑首席执行官必须讲求策略。比如，有一位咨询师要做报告，总结客户调查的结果。我让她在陈述结束后留出几分钟时间，谈论一下客户对PayPal和X.com品牌的反馈情况。当她讲到用户评论的幻灯片时，埃隆·马斯克怒吼：“我们为什么要讨论这个?这个问题没什么好说的!”他这么一吼，这个话题就被尴尬地搁置到了一边。
虽然我支持PayPal的标识胜过X，但是还没有到愿意为了它丢饭碗的地步。戴维·萨克斯也是，他似乎迫切地想忽视“X-PayPal”一事，甘愿称之为一个“双重品牌”。卢克·诺塞克对于这个问题提出了一个有趣的对策，他建议我们采用“一次性品牌”战略，在应对客服危机和网站稳定性危机时使用一个品牌，在危机解决之后就把那个带有消极含义的品牌丢掉，使用未受不良影响的那个品牌。卢克·诺斯克的提议从没有得到任何实际应用， 6月时公司内部对于品牌一事的讨论突然停止了。
虽然“X”这一字母有一些不好的含义，并且没有得到公司上下的认可，但是埃隆·马斯克一意孤行支持“X.com”这一品牌名称，他甚至都不愿意再提这一话题。这似乎尤其令人费解，毕竟他是个聪明的商人，也是个有才华的人。虽然我从未证实过，但是之前在X.com工作的员工多次说埃隆·马斯克花了100万美元买下了X.com的互联网域名。如果事情真是这样，那么他对于X.com品牌的热情就不难理解了，毕竟他投入了那么大一笔钱—肯定是多个网上“娱乐”服务商竞价推高了X.com的价格。
这一事实让大家对埃隆·马斯克的态度有所了解，后来的一个发现进一步证明了这件事。在搜集研究结果以支持继续使用PayPal的名字时，我找到了一盘录像带，里面是去年夏天X.com研究人员召开的几个焦点小组会议。不出意料，参与讨论的人员也批评“X”这一名称，女性抱怨这个名字似乎跟色情有关，中年男性说听上去很像“新新人类”，当时在康菲尼迪的焦点小组会上我们也听到了类似的评论。这盘录像带并没有给出使用X品牌的理论依据，那么问题就来了：最初的时候，为什么决定使用这个存在很多问题的名字呢?
一篇经过调查研究的官方报道回答了这一问题，这篇报道几乎是用奥威尔式的笔调写成的，称与会人员喜欢X.com的名字，并将其称为“X品牌”，据说这代表了被压迫的人和有同情心的小人物。这篇报道承认“X”让人联想到色情，但是这一品牌给人的整体反应是积极的。
讨论组和官方报道之间的差距令人瞠目结舌。不知道起草这份报告的人是只拣管理层喜欢听的话写呢，还是员工的反馈没有得到正确的理解，反正公司的品牌战略仍然站不住脚。
虽然我的研究找到了这个有趣的发现，但是我没打算公布它。埃隆·马斯克那天冲着营销咨询师大发脾气，这使得公司内部所有关于品牌的讨论都戛然而止。戴维·萨克斯不愿意蹚这蹚浑水，我决定还是不要冒着被辞退的风险，去管这件我管不着的事。至少现在不能管。
eBay收购Half.com
这家饱受命名之苦的公司既要努力降低赤字，又要保持市场份额继续增长，所以我们会经常窥探一下eBay的动向。我们越来越依赖eBay这个拍卖巨头的客户和支付额，所以不得不密切关注eBay的活动，这是理所当然的。埃隆·马斯克重组之后的几周里，eBay的动作不断升级，而不仅仅是把“PayPal保罗”驱逐出留言板那么简单。
年初，一家从事电子商务的新秀网站大出风头，从而引发了媒体轰动，这比斯科蒂使用掌上电脑发送100万美元更加夺人眼球。这家网站名为Half.com ，它与俄勒冈州的一个小镇哈夫韦(Halfway)达成协议，将小镇的名字改成了网站的名字，引发了全球关注。媒体对这一事件大肆报道，各大头条竞相赞扬哈夫韦市政厅的这一决定，而Half.com的创始人乔希·科佩尔曼(Josh Kopelman)还录制了NBC (美国全国广播公司)的《今日秀》(Today Show)。
eBay担心的不是Half.com的媒体曝光率，而是Half.com的业务模式。当乔希·科佩尔曼有一次在eBay网站上搜索畅销书时，他发现许多商品都无人问津，如发行量大的书籍。虽然eBay成功证明了无论是那些价值不确定的特殊商品，还是那些买家可以耐心等待拍卖结束后再收货的商品都适合拍卖，但是乔希·科佩尔曼推断这一模式并不适用于价格确定的常见商品。乔希·科佩尔曼意识到eBay的业务模式有不足之处，于是他创建了一家网站，卖家可以很容易地发布一些价格固定、大批生产的商品，如书籍、CD和录像带。在Half.com上发布陈列甚至比在eBay上发布列表还要简单—卖家要做的只是通过条形码输入自己商品的国际标准书号(ISBN)或通用产品码(UPC)，Half.com会从现有的数据库中提供图片和描述信息。
梅格·惠特曼意识到乔希·科佩尔曼在谋划什么，所以她让分析师们进行“制造或购买”研究，研究结果称eBay一板一眼的开发部门要花9个月的时间才能完全复制Half.com的模式。梅格·惠特曼得知后决定出手，她不想给Half.com任何扩大业务的机会—那时Half.com已经有了超过25万名用户，2000年6月13日，eBay用大约3.5亿美元收购了Half.com。4
eBay收购Half.com一事引发了X.com的骚动。此举不仅再一次显示了eBay的实力，表明它可以应对任何一个危及其主导地位的公司，而且还标志着eBay首次控制了一个交易平台，可以限定卖家的支付选择。Half.com从买家那里直接收取信用卡付款，并且告诉卖家他们之后会收到Half的支票。卖家和买家的这种非中介化意味着这里面没PayPal什么事了。如果eBay想做的话，它就会将Billpoint变成Half.com的指定支付方式，迫使所有Half.com的卖家和买家开通Billpoint账户，这样PayPal连竞争的机会都没有了。
eBay要打造自己版本的Half.com很费时间，正是这种缓慢的过程影响了Billpoint的发展，这对我们而言真是值得庆幸。自从4月初Billpoint发布后，我们的竞争对手就没做出任何创举。这种止步不前的状态，再加上PayPal继续增长，使得Billpoint在eBay的陈列份额中只占据8%~9%的比例，仍然维持在eBay几次免费发布陈列日之后的水平上。同时，PayPal的份额从前一个月的35%上升到了40%。
到6月末时，Billpoint终于推出了一个新的功能，eBay开始在已关闭的、接受Billpoint的拍卖标题上插入“即时购买”按钮。这些按钮使买家点击一下就可以看到Billpoint支付表格，而之前买家必须等待卖家给他们发送电子订单才能看到。虽然Billpoint的产品还不完善，但是这显示着eBay正在缩小Billpoint和PayPal之间的品质差距。不过，面对eBay的这一重拳猛击，我们肯定不会坐以待毙—公司命令生产者推出一系列创新。
PayPal诚信担保的创新
虽然我们的信用卡消费限额引发了用户的不满，但是6月初我们推出的新功能对于产品团队而言是一个分水岭，对公司来说是一个重要的起跳板。
企业账户的推出标志着生产者新团队的第一个大成就，也是在旧办公室的最后一个里程碑。在新功能的最后调试结束之前，我们推迟了搬到新办公楼的计划。5月份除了产品、设计和工程团队，公司里每一个人都开始搬离大学街的办公室。大学街165号办公楼的关门成了大家举办派对的理由。我们在室内庭院的二楼摆放了食物，整天都在玩水枪游戏。在第一轮的开发中，大家付出了大量精力，进行了长时间的工作，当然都想好好庆祝一番。
可是，从能否立即对X.com的赤字产生影响来看，新的功能喜忧参半。保罗·马丁在留言板上的快速行动平息风波之后，我们新的企业付费账户的注册率依然很低。只有小部分的卖家决定升级，虽然我尽了最大的努力来营销，但是升级的好处很小，所以这样的结果也不足为怪。为了提高使用率，保罗·马丁和戴维·萨克斯效仿了Billpoint的做法—我们也推出免费陈列日。保罗·马丁准备了一个扫描工具，计算eBay上有多少陈列是我们的企业账户用户发布的，然后我把这一数据发布给我们的卖家们，作为他们升级的理由。但是接受这个理由的卖家并不多，能带来收益的付费账户使用率依然维持在个位数。虽然公司的未来就指望企业账户使用率的提高，但是卖家对于费用很敏感，他们不会轻易被说动去升级账户。
公司没有产生收益的渠道，所以下一轮将推出的功能就旨在通过增加企业账户的价值来解决盈利问题。为了继续扩大产品开发，产品团队又新加入了几名员工。克里斯·格雷戈里(Chris Gregory)也是我在斯坦福的同学，他从业务开发部门调过来，设计大规模支付工具，这样商家就可以立刻给几百位收款人发送退款或促销性支付。李·豪尔(Lee Hower)是埃隆·马斯克从宾夕法尼亚大学招来的，他加入产品团队的目的是建立无线产品和国际账户。乔安妮·罗克奥厄(JoAnne Rockower)是信用度高达500的eBay资深卖家，她从客服团队调过来，和保罗·马丁一起研究拍卖产品。
生产者团队加入了这么多人才，表明我们在公司中地位的提高，我们的开发日程也多了起来。在最初鼓舞士气的讲话中，戴维·萨克斯将我们团队称为精英团队，在某些方面，我们确实已经成了一支精英团队。比尔·哈里斯离开后，公司的重点不再是业务开发，而且营销团队也解体了，所以产品团队一经建立，影响力就立即上升。生产者可以直接影响PayPal网站，我们的副总裁是首席执行官的左膀右臂，所以很多人都感觉产品团队前途无量。我们队伍的人数很快达到两位数，生产者团队在这家日益成长的公司里渐渐壮大。
随着生产者中新成员的加入，我们继续改进PayPal。7月份发布的最重要的功能就是为电子商务网站设计一个点击即可结账的按钮。在我们的网站上，持有企业账户的卖家可以创建自己独特的HTML支付按钮，然后将按钮粘贴到自己的网站上，买家只需点击一下支付按钮，就可以看到支付表格，在页面上输入PayPal密码即可确认交易，这样就不用登录后再寻找付款表格。网站支付及大规模支付工具为付费企业账户增加了巨大的价值，这一改进使用户的升级率开始慢慢上升，能带来收入的支付所占的比例达到两位数。
与此同时，戴维·萨克斯和埃隆·马斯克确定了一个可以减少日常现金外流的新方法。在撤销了信用卡终生支付限额的规定后，他们决定用户要得到5美元奖金的话，就必须注册银行账户。这一改变规定了额外的步骤，这样就可以减少我们需要支付的奖金总额，这些额外的、非强制性的要求也鼓励更多的客户开始使用他们的银行账户付款。推荐奖金规则变得复杂了，这确实使我们损失了一些推荐人，但是这一新规定将热门的奖金项目加以控制，同时又不会限制客户使用这一项目的权利。只要我们不影响他们的核心业务，那么卖家就不会介意推荐奖金变少了。
改变奖金制度只是鼓励用户使用银行账户支付战略的一部分，在夏季那狂躁的几个月中，经过几轮头脑风暴后公司孕育出一种名为“已验证”的新用户状态。如果用户已经被证实拥有绑定的银行账户，那么我们就向其提供诚信证明。这种证明是一种给用户的回报，因为他们已经接受了金融机构的审查并通过了认证。这一举动可以使我们借用银行的硬性背景审查，减少诈骗风险，同时又给予用户诚信证明，有了证明他们在eBay网上社区中就可以获得信誉。与eBay的反馈体系类似，我们用这种“已验证”的方式来使卖家和买家安心，在交易中PayPal会为买卖双方做担保。
验证是一个跳板，可以解决文斯·索利托在面临媒体时遇到的另一个日益严峻的问题。随着我们的用户群继续扩大，记者们经常听到闷闷不乐的客户说在使用了PayPal之后，他们成了诈骗受害者。钱被骗去后，人们虽不至于期望银行给他们退钱，但是许多客户认为PayPal应该保障各种情况下的交易安全。一些记者注意到我们没有客户保护项目，而且我们的用户协议中有一个条款要求账户持有人承诺不得撤销信用卡，也就是不能拒付。
在我们看来，PayPal只是向用户提供支付转账服务。只要付款完成，那么用户就应该依据eBay或他们正在使用的其他卖场的争端处理方法进行处理。比如，如果他们使用银行本票的话，那么出了问题他们就应该找银行。但是越来越多单纯的用户可不这样认为，因为他们相信信用卡提供了防诈骗服务。“我又不是专家，”一位陷入骗局的客户后来跟记者说，“可你要是问我意见的话，那么我想说PayPal的运营很像银行，他们应该遵循银行那样的标准。”
公众的想法自然给我们施加了很大的压力，我们必须找到解决方法。埃隆·马斯克、戴维·萨克斯和朱莉·安德森苦心想出一个计划：向处在“已验证”状态的卖家和买家提供交易保障。如果收款人的身份是“已验证”，那么付给收款人的款项就会受到保护。就算行骗者将钱款骗走，付款人也会得到退款。这是公司精心谋划的一个游戏：我们鼓励用户将银行账户与PayPal绑定，这样就能核验状态，而省下的成本要比我们必须承担的诈骗损失多得多。
设计团队创造出一个独特的、金锁形状的“X.com已验证”标识，卖家可将这个标识放到他们的拍卖上，几天之后eBay上出现了几千个“X.com已验证”标识。我们的用户接受验证服务并且帮助我们宣传这一服务，他们的列表中经常出现这样的描述：“我是PayPal已验证的用户，所以请放心竞标!”这一举动引发了拍卖巨头的关注—用户使用PayPal不再仅仅是为了转账。在卖家的业务流程中，甚至在他们的网上身份验证中，PayPal开始扮演越来越重要的角色，PayPal和用户的关系一天天加强。
庆祝新进展
短短两个月，产品团队发布了一系列的新功能以收取交易费用，同时降低了交易系统的成本。虽然要做的还有很多，但是X.com的业务模式已经发生了巨大改变，生产者在实施新战略方面也取得了重大进展。合并之后，产品开发曾一度陷入停滞，但是至关重要的一点是，埃隆·马斯克和戴维·萨克斯的整顿使X.com再次运转起来。
公司在客服方面也取得了重大进展，虽然客服中心还是有积压的询问邮件，但是现在的邮件数量只是之前的很小一部分。随着网站稳定性的提高，客户的满意度也提高了。马克斯·列夫琴和他的工程师们在4月和5月服务器出故障之后改进了数据库的扩展性。戴蒙·比利安(Damon Billian)之前是客服经理，后来调到公关部，化名为“PayPal戴蒙”，继续做保罗·马丁剩下的工作，在其他网站的留言板上积极为客户排忧解难。他在处理客户问题时十分熟练，让留言板上的讨论氛围都改变了，这使得我们许多人也想在自己的网站上添加留言板。但是新添留言板耗时很长，所以工程师们就没有考虑。
公司的办事效率提高，客户的反馈不错，而且我们把Billpoint甩得更远了—这使公司斗志昂扬，员工信心满满。为了庆祝7月新功能的发布，产品、设计和工程团队计划外出到天使岛聚会，这个未开发的岛屿位于旧金山以北几英里，由州立公园管辖。在短暂的皮划艇旅程中几名生产者和工程师开始喊“萨克斯，跳水!萨克斯，跳水!”作为产品团队的副总裁，戴维·萨克斯可不想乖乖地从命。听到我们这么喊，远处的向导们有些摸不着头脑，而且似乎很不高兴，因为他们把“萨克斯”(Sacks)听成了“sex”(性)。鉴于我们这伙人来自一家名为X.com的公司，人家这么理解也很正常。
我没有去天使岛庆祝，那个周末我带着比阿特丽斯来到古色古香的海滨小镇卡梅尔。我瞒着她准备了钻戒，她答应了我的求婚，由此开启了一段更加漫长的旅程。
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