地产商酒店大入侵:人才奇缺
“有这么多酒店干嘛不自己做，有钱白白给人家，养人家干嘛。”在2010年的一次饭局上，绿地酒店管理集团总经理助理李振兴告诉万达集团的一位副总裁，自己正在忙着筹建绿地的自有品牌酒店。
在此之前，包括绿地、万达在内的中国大型商业地产的开发商在开展酒店业务时，通常是选择跟国际性的酒店管理品牌合作，它们的合作对象包括喜达屋、雅高、洲际等。这种合作让它们以最快的速度切入了这个巨大的市场，也让它们开始了解酒店行业的游戏规则。
但是经过数年的合作之后，它们开始重新评估这种合作的得失。2010年时，跟绿地一样，万达也正在考虑酒店业态要怎么办，他们想了三条路—继续委托国际酒店品牌管理，另一条路是选择和国际酒店集团成立合资公司一起做，或者干脆自己干。和国际酒店成立合资公司的想法甚至到了最后签约阶段，但万达集团董事长王健林最终还是选择了自己干。
2012年3月初，德国人Jürgen Kreipl开始了他在中国的第一份工作，他因此也有了一个中文名—柯睿博，现在，他是太原万达文华酒店总经理。
“非常有竞争力的薪水，比同行业高出25%至30%”，柯睿博愿意尝试，为此，他放弃了Compass酒店管理集团运营副总裁的职位来到山西太原，尽管这座中国省会城市没有麦德龙、宜家，甚至没有星巴克。在柯睿博的同事中，有新西兰人、日本人、菲律宾人，他们和他一样，都被万达高薪聘请进了第一家自有品牌的酒店工作，这家酒店今年8月3日正式开业。
一个月后，王健林开始公布他的计划—万达今年在中国将有12家五星级酒店开业，目标是5年内五星级酒店做到全球第一。这家公司计划到2015年开出80家酒店(这包括此前与国际酒店集团合作的32家)，其中近50家为万达自有品牌管理。
绿地的计划更为庞大，尽管在它已开业的19家酒店中，还只有1家是自有品牌，但它今年还有约50家酒店正在建设中，这家开发商声称到2015年要拥有150家酒店，约100家为自有品牌。
2008年，李振兴加入绿地时，酒店业务还只是绿地商业集团之下的一个事业部，现在，绿地在香港注册了酒店集团，它已经和商业地产平级。今年5月，它宣布了两个自有酒店品牌：铂瑞(Primus)、铂骊(The Qube)。5月20日，绿地从管理公司豪生手中收回了位于上海浦东川沙的酒店，更名为绿地浦东铂骊酒店。
此外，碧桂园已经有了32家自有品牌酒店，明年它的目标是50家;就连主业为航空的海航，也有3年后开出30家自有品牌酒店的计划……
对它们来说，中国一线城市酒店市场固然竞争激烈，但是二三线城市的高端酒店还有很大的市场空间。仲量联行酒店集团统计称，2010年到2013年，平均每4天中国就有一家国际品牌酒店开业，8.4万间客房将进入市场。而这些酒店，大都分布在中国的二三线城市，它们都是由开发商在引导建设。
在太原，没有人怀疑这座城市的消费能力，这里有着太多一夜暴富的能源商人们。万达把最便宜的房间定在了1298元一晚，这是当地最贵的价格，总统套房的价格是一晚2.9万元。马来西亚时式康体公司将Life Style SPA会馆开在了太原万达文华酒店里，市场销售总监樊婷发现，最受欢迎的会员卡竟然是3万至10万档的。
当地政府也正需要这样一家体现城市接待能力的酒店，万达文华的出现恰逢其时。作为一座省会城市，在万达文华开业之前太原甚至还没有国际五星级酒店，这座城市的希尔顿和凯宾斯基一再推迟开业，它们至今还未开门迎客。9月12日晚上，太原万达文华酒店市场销售总监陈吉明一直在和政府相关人员开会，马上，这里将迎来全省的政府会议。
对开发商来说，开展酒店业务在很多时候也是一种必要。地方政府总是想要一座五星级酒店来彰显现代化都市的形象，在土地出让时，他们会在一块综合体地块中加入五星级酒店业态。这对于开发商来说就像是命题作文，即使在做评估时明知酒店业态无法收回成本，按照国际酒店品牌的标准，这块地也根本不适合建造酒店，但为了拿到综合地块中的住宅或是写字楼等其他面积，他们不得不全盘接收。
当然，投其所好也将受益匪浅。开发商们因此能从政府手中拿到更便宜的土地，而在一个综合体业态中，酒店还能推高周边的写字楼、住宅等业态的市场价格，为开发商带来更高的收益。
酒店还是最好的贷款工具，国际知名酒店品牌是银行最受欢迎的抵押物，它能给开发商带来最高的融资额。“万达到某地，当地的银行就势必放出史上最大酒店项目贷款。”ABH&Company大中华区华北顾问总监章耒说。他是专职的豪华酒店评论人。
在过去，它们多采用自己作为业主方引进国际酒店管理品牌的模式，它们排着队去请那些国际酒店集团们来合作，它们签约的合同文本也是由酒店管理集团出具的，在这份合同里，酒店管理集团规定要从开发商那里拿到基本管理费加奖励管理费，管理期限通常是10至20年。开发商需支付给管理公司的费用包括占营业总收入2%至3%的基本管理费和占营业利润额3%至8%的奖励管理费用，如果有客户通过酒店管理集团的全球分销系统订房入住，它们还将按次收取费用。
但是现在开发商觉得有必要重新评估这种模式。它们发现，自己动辄拿出6亿至8亿元的巨额投资，却迟迟看不到收益。绿地有一家酒店，开业第一年毛利润只有2000元，但仍然要付出几十万元的管理费。
冲突还出现在具体运营上。李振兴发现中国的客人们更爱在五星级酒店的包房里用餐，业主建议多建包房，但国际酒店品牌说不可以，他们有自己的标准。万达酒店及度假村集团总裁成尔骏也发现很多酒店高管的时间都花在了这些事情的磨合上。
于是，作为业主方的开发商和酒店管理集团矛盾爆发，业主方开始反悔、解约。仅是洲际一家国际酒店集团，去年就爆出了北京丽都假日酒店、深圳威尼斯皇冠假日酒店、三亚华宇皇冠假日酒店和武汉天安假日酒店与其解约事件。
洲际是在中国发展最快的国际酒店集团，它已有约170家酒店开业，计划5年内将在中国开到300家酒店。
但这种速度仍然难以跟上开发商的节奏。
成尔骏觉得，已经没有哪家国际酒店管理集团能跟上万达的发展速度了，只有自己做，“公司每年都有近20家万达广场开业，今后万达广场旁的酒店基本都是用自有品牌，和国际品牌合作的酒店每年会增加一两家。”
2011年年底，成尔骏从金茂集团副总裁的职位上跳槽到万达，开始筹备和负责万达的自有酒店品牌。
作为中国最大的商业地产开发商，万达的一条商业法则是其他业态也能依托万达广场做到第一。这家公司在中国的各级城市已经开出了58家万达广场和36家高端酒店，其中32家是此前委托喜达屋、雅高、洲际等五大国际酒店集团管理的，它们都签署了10年以上的管理合同。但从今年初开始，主要的运作模式由委托管理转变为万达管理。
柯睿博说他在这个行业工作了29年，太原万达文华是他见过的筹建速度最快的酒店，从水泥墙到装修布置完工，再到500名员工全部到位，这些只花费了5个多月的时间，而很多酒店的筹开需要花费一两年。
国际酒店管理集团也找上门来希望成立合资公司一起做，或者说服开发商有偿使用自己的酒店订房系统，但此前排着队等待和它们合作的开发商，这次却对它们说“不”。
成尔骏说，因为国际酒店集团本身就管理了很多酒店，成立合资公司会有左手和右手竞争的感觉，他们不能全身心投入到万达品牌的运营上，这样做最大的缺点是要受制于人，凡事要和对方商量，这样时间成本太高，不符合万达高速发展的策略，且资本运作的空间很小。
香格里拉的成功，在某种程度上给了它们自己做品牌的信心。酒店管理方与业主方之间最大的纠纷在财权上，业主希望酒店管理方把所有的钱交到自己这里，然后再返回一部分的运营资金给管理方。但管理方的想法正好相反，他们希望在自己的账本上永远有一笔流动资金可供使用。关于财权的谈判，也是酒店管理方与业主谈判中最艰难的部分，这要花费大量时间，最长甚至两年都没有谈拢。
而世邦魏理仕酒店部高级顾问王冰在做酒店项目的前期可行性研究时发现，只要香格里拉进入的二三线城市，它都能在所有酒店品牌中做到最好，“原因是香格里拉既是酒店的业主方，又是酒店的管理者，它能很好地平衡账本。”
于是，在万达，虽然酒店业务和地产业务同属于一家集团，但是它们实际上分别对应管理方和业主方，在太原万达文华酒店，柯睿博作为酒店总经理代表着管理方，而酒店经理王石海则代表业主方，后者曾经在喜达屋、洲际等国际酒店品牌做过财务总监，后来又出任福州万达威斯汀酒店业主代表兼副总经理。
接下来它们要做的，是让客户认可它们的自建品牌。它们觉得，二三线城市的很多客人对酒店品牌并不在意，而是更关心酒店的星级。于是，在天津，海航从莱佛士酒店集团手中收回了天津中心那家酒店的管理权，更名为天津唐拉雅秀酒店，并为“唐拉雅秀”这个品牌去美国优质服务科学学会(AAHS)申请了“国际六星钻石奖”。
洲际酒店集团的结论却与此相反，其大中华区营销副总裁倪轩裕说，在过去的3年中，洲际访问了近千个中国消费者，调查结果显示，他们仍然偏爱西方酒店品牌，他们认为，本地酒店品牌尽管具有中国特色，但是无法保证酒店品质的一致性，尤其是品牌运作和管理模式创新尚未建立真正意义上的“国际酒店管理品牌”。
就管理而言，开发商们认为，在和国际品牌合作了多年之后，自己已经掌握了这个行业的基本规律，而且，这些国际品牌也已经为这个行业培养了大批的人才。
“我们和雅高之间经常互动，一个季度开一次会，全面检讨运营管理软件硬件的方方面面。”成尔骏说。
像国际酒店管理集团一样，万达也开通了自己的CRM(中央预订系统)，所有的客人无论是通过网站还是电话，都可以通过CRM预订;同时它们也设立了自己的全球销售办公室，和GDS(全球分销系统)建立联系。
绿地决定“给客人一些值得回忆的体验”，李振兴早年在香格里拉学习到的给客户提供个性化的贴心服务的办法就派上了用场。比如查房时发现花洒被调慢了，这会存入客户云端系统，等下次这位客人再次入住时，工程部和客房部就会事先将花洒调至他惯用的状态。
但与国际品牌大多坚持全球标准化的服务相比，这些开发商的自建品牌认为自己可以做得更灵活。在绿地的李振兴看来，在中国超过85%的酒店客人都是中国人，要一个国际订房系统做什么?没有什么是不可以改变的，既然客源以中国人为主，他们就可以选择放弃国际酒店品牌的全球预订系统，改用携程，等等。
王冰还发现，和一线城市客房服务带动酒店餐饮收入不同，在二三线城市，通常都是餐饮消费带动客房服务，餐饮收入能占到酒店总收入的60%以上，而在一线城市这笔收益只占30%至40%。
在天津唐拉雅秀酒店，海航开始加大餐厅的营业场所，将客房减少至116间，同时把房间面积扩大，最小的房间也有60平方米。现在餐饮和客房的收益各占50%，餐饮中会议和婚宴成了收入的主要来源，他们主打中国菜，天津当地的特色小吃狗不理包子也出现在了餐桌上，这家酒店90%以上的客人都是中国人。
爱尔兰人Fintan O'Doherty觉得这些改变的效果显而易见，他是天津中心唐拉雅秀总经理，“不管是在重庆希尔顿还是在巴黎希尔顿，都是沿袭固化的标准，比如95%以上都是西式的食物，但这不符合中国客人的需求，我们有更多的自由度来做改变。”他曾在希尔顿任职。
但是对它们来说，一旦扩张速度加快、规模扩大，平衡“标准化与灵活性”、坚持服务品质就会成为摆在它们面前的一个大问题。
现在万达要做的是复制更多的太原万达文华酒店。成尔骏说，快速复制是万达做酒店最大的优势。它的购物广场、百货、电影院等业态都是如此运作，酒店也不例外。而酒店业态能快速复制的一个重要原因是，和其他公司将酒店的装修设计外包不同，万达有着自己的设计公司和项目管理团队。
但事情不会这么简单，尤其是对二三线城市的酒店来说，招到满意的员工本身就很难。一天，太原万达文华酒店市场销售总监陈吉明将太原万达文华酒店的所有男员工召集到办公区的洗手间里，他要教他们如何使用座便器。
拿它们的学习榜样香格里拉来说，这个品牌在中国内地仅有55家酒店，它几乎是发展最慢的国际酒店集团，这家公司追求的是质量，而不是速度。这显然不是万达和绿地的发展策略，“酒店做的是产品，它们要想做好，只有慢一点、再慢一点。开发商们当初选择和国际酒店集团合作，看中的是管理经验、客源和品牌优势，而现在自己做，这三点其实都不具备，优质的可持续客源会是他们最大的问题之一。”章耒说。
没有了国际品牌的老客户，它们必须得自己想办法。婚宴是二三线城市五星级酒店收入的重要来源，陈吉明的市场销售团队找来了太原当地几家大型的婚庆公司合作。8月中旬，他们迎来了一场800多人的婚宴。目标客户就在那里，挖掘是当务之急。9月初，他们又和《优品》杂志在总统套房里举办了Graff珠宝VIP品鉴展，“太原知名的企业家和名流几乎都来了。”市场传讯部副经理李薇跏说。而他们最大的客户是当地政府，太原市政府把世界晋商大会、中国北方旅游交易会、国际醋文化节等活动都安排在了最能体现这座城市档次的酒店里举行。
绿地则盯上了误机团。上海浦东绿地铂骊酒店距离浦东机场6公里，开车约15分钟，这是天然优势，之前它们并没有抓住，现在酒店的销售部开始向航空公司、机场和旅行团争取机组和误机团，这成了它们重要的客源。
但那些更有价值的全球大公司客户，则恐怕会更忠于自己的品牌习惯。“一些跨国公司，比如西门子可能会指定去入住国际酒店品牌，所以我们希望有更多中国的公司能指定入住唐拉雅秀，包括在国外的店，我们马上也要走出国门，在纽约、布鲁塞尔开业。”Fintan O'Doherty说。
在衡信柏迪酒店管理部董事曹念国看来，一旦国际品牌进入二三线城市，就会对本土品牌构成挑战。“国际品牌的进入会拉升整个市场的价格水平，也带领了高端的游客进入，渐渐地这些国际品牌也开始占据领导地位，它们通过自己的硬件软件，从那些本土酒店集团手中吸引走高端客群，然后分级开始出现，国际品牌吸引高端人群，而本土品牌则维持低档次的客群。”
章耒认为复制也是可怕的，“高端酒店需要的是风格化，这就是金融业从业者爱住丽思卡尔顿，而时尚的创意公司员工喜欢W酒店的原因。”
至少，中国的开发商们还没有把年轻人当成是目标客户，尽管也按照酒店所处城市的GDP对酒店做了档次区分，但在装修上仍是一律主打富丽堂皇和中国风。
新世界酒店集团主席郑志雯看到了问题所在，她是香港富豪郑裕彤的孙女，2009年开始接管家族的酒店事业，作为一个80后，她上任后的第一件事就是让新世界酒店年轻化，比如抛弃了传统的五星酒店富丽堂皇的大厅、豪华的吊灯，“不要老气的风格，在餐饮方面也不要那么的正式，而是要让客人放松一点。”她对《第一财经周刊》说。
没有管理经验和客源优势，也不是知名品牌，挖人被开发商们认为是目前弥补所有不足最为行之有效的方式，他们希望这些来自国际酒店集团的人才能够带来一切。
但这个行业的膨胀，远远超过了人才培养的速度，他们都很缺人。在万宝盛华华东区总监王喆印象里，最久的一次为了一个职位招聘了8个月，从10多个人当中选中了1个人。由于来不及培训，又招不到合适的人，酒店集团只能找那些一入职就可以马上上手的人，目前中国星级酒店员工流动率超过了30%，工作一两年跳槽再正常不过。
万达要留住这些高薪挖来的酒店高管们并不容易，一位部门的总经理，工作了3个月就被上海另一家国际管理公司挖走;一位酒店总经理也是上任几个月被其他管理公司挖去做酒店总经理了，因为给了更好的薪酬和工作城市。
巨额的建造成本、高薪挖人，甚至立志要成为全球最大的酒店集团，但这并不意味着立即带来高收益。实际上，在所有的地产业态中，酒店是最差的投资工具。章耒说，“建豪华酒店的平均成本是1.6万元/平方米(地上+地下)，这还不包含地价，五星级酒店平均的投资回报周期为10至15年。”在李振兴看来，一家酒店运营一年下来，不要业主再掏钱就已经是很好了，如果再把资产折旧算进去，这是个很难赚钱的生意。
国际酒店集团则不同，它们的商业模式是轻资产运作。比如喜达屋自从2006年起就开始陆续出售旗下部分资产，强调其轻资产策略，至2009年底，该公司已卖掉了60多间酒店，收回资金52亿美元。这样，喜达屋作为酒店管理公司只需要输出品牌和管理。
绿地的一个办法是把酒店业态当成是商业平台来运营。“为什么五星级酒店的中餐厅比不上正规的社会餐饮，因为他们是专业做餐饮的。我们可以找一家连锁餐饮品牌成立合资公司，绿地提供经营场所。”李振兴说绿地的想法是硬件入股，利润分成，这个平台上可以运作的不光是餐厅，甚至还可以做酒店产品的经销商，比如酒。这种外包的方式是国际酒店管理集团不愿意做的，因为将餐厅外包出去，意味着一年几百万甚至上千万的餐厅管理费就没有了。
没有人敢掉以轻心。绿地每年底的年会，各业态负责人的座位都是根据业绩来排布，做得不好，甚至会被排到门外。
来源： 《第一财经周刊》 作者： 王娜 兰红 俞斯译 王清
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