中国的企业在稍微拉长一点的历史时段里，就像一群群生生不息又短命的蝼蚁，快速、成批地完成着生与死的交替。你还记得住几个VCD的品牌?你还记得自己曾泡过哪些BBS?你还记得几个使用过的团购网站?你是否已经不太适应使用一部布满按键的手机?

　　从国企改制走出的联想和柳传志、海信和周厚健;“92派”打拼出来的万科和王石、万通和冯仑;随着互联网时代而来的马云、雷军、丁磊们;为这个时代提速的顺丰、宅急送、拉卡拉们，甚至是因正在面临困境而转型的李宁、苏宁们，他们在每一个属于自己的时代抓住了生的机遇，走上巅峰之后依然可以保持进取、与时俱进，用自我变革不断为中国商业社会进行着创新。这就是为什么这些还活着的企业和它的掌舵人值得我们尊敬的原因。

　　放眼国外，近年来康柏、柯达、爱立信的消失，也令怀旧者唏嘘。

　　这发生的一切，意味着企业领导者要保持清醒的理智，不被“乱花渐欲迷人眼”的景色迷失最初的本心，更不能被一览众山小的得意让自己盲目托大。就像摩天大楼可以是经济兴盛的标志，也可以是经济危机的前兆，资本市场既可能是扶植一个企业快速发展的天使，也可能是让企业忘记本心的泥沼。Hold住自己并不容易，盘点2000年后在中国兴起的一代互联网企业，最后退下历史舞台的，几乎都是在资本运作中迷失，而能活下来的，依旧还是拥有技术、专注于自身产品的企业。

　　在企业初创到第一个顶峰时，往往是企业家的境界有多高，企业就能飞多高，但到达巅峰之后，则必须要开始建设一个能保证自我更新的健康管理架构。英雄与美人的敌人都是时间，即便英雄不死，也终究要老去，即便眼光依旧老道，嗅觉尚未退化，但在行动力上终究不是年轻一代的对手，很难再去突破自己曾经的极限。很多企业都即将或已经面临新老交替，像李锦记、李嘉诚、刘永好、宗庆后等人选择了向子女交出接力棒，柳传志、王石则计划用体制维持企业的健康，而美的的何享健则选择了让自己的企业进入职业经理人掌控的时代。模式本身没有好坏，需要探讨的则是如何扬长避短。

　　每一个企业家都希望自己的企业可以生存得更长久一些，那就意味着除了要跟得上时代，还必须严格约束自己。从来没有偶然和好运，更没有什么救世主。企业的每一个动作，即使是最细微的动作，都孕育着它的后果——就算是少量的毒药都可以致死，就算是小种子都可以长成大树。就像当年安达信从做第一次假账开始就注定会有一天东窗事发;就像曾把诺基亚推向巅峰的GSM技术当年并没有被其所重视。

　　在佛教看来，死亡并非意味着生命的彻底终结，它不过是连接此生和彼生的桥梁。一个企业感受到死亡的威胁时，或许也是它获得新生的巨大契机——就像苹果曾被微软逼到绝境，却用iPod和iPhone完成了新生;而通用汽车曾经用多品牌战略盛极一时，危机时却不得不靠砍掉十几个品牌去求得自身救赎;即便是像中医、典当、油盐酱醋这样的古老行业，在互联网时代也有着焕发新颜的机会。国内这样的不倒翁同样存在，巨人集团崩盘后依靠脑白金依旧东山再起的史玉柱、命运多舛却最终站上香港联交所的孙宏斌，同样是参透企业生死轮回的过来人。

　　在企业的持续生长或者重生之中，企业家的精神得到永生，企业对社会在物质和精神上的回报，则让社会得到进步与完善。

　　这期“商业生死书”，我们并不想刻意渲染死亡的恐怖，我们更愿意通过剖析中国企业在变幻的时代大潮中浮沉往复的案例，从中间查找出导致企业死亡与维系生存的各种基因，将它们陈列于无形的商业历史博物馆与MBA案例之中，供企业的掌舵者与商业观察者观看，让更多的、正在活着甚至是刚刚出生的企业，闻闻危险的味道，放下自己错误的执念，做出适时的改变，不要重蹈死亡的覆辙，而是沿着成长的大道，走向远离死亡的正途，或者在跌倒的地方鼓足勇气重新爬起来，用新的方式去尝试再活一回。

　　事实证明，只有那些参透企业生死的企业家，才会在成功与财富面前继续保持着一颗平和的心，在失败与困境面前依旧坦然、平静。我们分析生死，最终是为了从死的桎梏与阴影中跳出，活得更好。

　　困 能看到多远的过去 就能看到多远的未来

　　生 拒绝变化 就是在给自己挖掘坟墓

　　重生 做出一个困难的决定 才能开始一段蜕变的旅程

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