大公司董事评价方向与出路
董事会是公司治理的核心，董事会成员的能力素质如何，能否诚信尽责，对提升董事会运作效率，进而对公司价值有着极其重要的影响。然而，由于现实环境的约束，目前董事在来源、聘免、履职、考评等环节，和良好公司治理的要求还存在差距，尤其是董事评价，不少大型公司面临着观念上和行动上的两难状况，深受评什么、谁来评、怎么评等问题的困扰，影响着董事作用的有效发挥。
现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，无关乎所有制，都必然面临对董事、董事会科学有效的评价，这是公司治理实践发展到一定阶段的必然产物
文|秦永法
党的十四届三中全会提出国有企业改革方向是建立现代企业制度以来，现代公司董事会的科学治理，以及董事会在提升企业竞争力和运营质量、促进资本市场发展与完善等方面的作用，越来越受到股东、国内外专家学者、监管机构和政府等方面的高度重视。现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，无关乎所有制，都必然面临对董事、董事会科学有效的评价，这是公司治理实践发展到一定阶段的必然产物。
60余年探索实践
治理评价在发展中完善
董事评价一直伴随着董事会制度的产生和发展，其出现的历史背景可以追溯到公司治理的产生，是公司治理评价体系的重要内容。董事会评价萌芽于 1950 年杰克逊？马丁德尔提出的董事会业绩分析，这套公司管理能力评价体系包括了公司的社会贡献、对股东的服务、董事会业绩分析、公司财务政策等。最早规范的董事会评价研究是1952年由美国机构投资者协会设计的第一个正式评价董事会的程序。随后出现了董事会治理诊断与评价的系列研究成果。如1976年9月，英国学者米勒从能力、道德、代表性、独立性、准备程度、实践经验、发展潜力、任职经历、任职时间保证程度、任职资格、特殊服务能力等11个方面对董事人员素质进行评价，根据评分将所评董事分为优秀、合格、不合格三个层次。1990年12月，美国学者托马斯对董事应具备的技能和素质作了研究。20世纪90年代以来，有关公司治理评级的理论与方法研究日益深入，公司治理评价的内容从专题性向综合性方向发展。1997年，美国标准普尔(Standard & Poor)建立了公司治理评价系统，并对世界 1500 家大型企业的公司治理状况进行了评级；1999年，欧洲戴米诺公司以《OECD公司治理准则》以及世界银行的公司治理指引为依据制定了公司治理评价指标体系等。
就我国而言，2002年，北京连城国际理财顾问推出中国上市公司董事会治理考核指标体系，主要从董事会的治理效果角度进行评价。2003年4月，南开大学公司治理研究中心推出了国内第一个作为上市公司治理状况“晴雨表”的我国公司治理评价指标体系，从股东权益、董事会、监事会、经理层、信息披露、利益相关者6个纬度，构建了具有中国特色的公司治理评价系统。2005年，国内专业媒体《董事会》杂志开始从董事会结构、行为、激励等方面，衡量上市公司董事会发挥战略决策和利益协调功能的有效性，并联合南京大学企业家研究所形成BGR评价体系，对中国上市公司董事会治理绩效进行科学评价。
随着公司治理实践的发展，这些评价系统在不断发展和完善，并且这些评价系统在公司治理评价方面的应用受到了投资者、监管部门以及上市公司的广泛重视。尽管这些评价体系的评价维度和指标设置不尽相同，但董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。
衡量、改善治理
“基业长青”重要保障
公司作为若干个利益相关者构筑的经济组织，公司运营中必然面临着如何统筹考虑股东、债权人、供应商、客户、雇员、政府和社区等相关方面的利益问题。企业可以分为股东直接经营的企业和股东不直接经营的企业，公司作为企业的高级形态，所有权和经营权相分离，股东出于信任，通过股东(大)会选举产生董事，组成董事会。董事会代表股东利益，对股东(大)会负责，是股东(大)会闭会期间代理股东(大)会行使权力以及进行经营决策和业务执行的常设机构。董事会作为公司常设决策机构，扮演着极其重要的角色：一方面，董事会是股东利益的代表，是实现出资人职责到位的最终体现；另一方面，董事会负责企业的重大决策，对企业进行战略监管和对经理人员进行选聘、考核，是实现股东价值最大化、提高企业核心竞争能力的关键因素。在这套治理体系中，股东(大)会保留了对董事的选择权和企业组织形式变更、权益资本变动等事项的审查权与议决权，其他的控制职能则授予了董事会，监督职能授予了外部(独立)董事或监事会。董事会再将决策管理、执行职能和日常运营管理职能授权给公司经理人员，董事会仅保留了对重大财务、经营事项的决策权和对高管人员的聘用、解雇、业绩评价和薪酬决定权等。也就是说，所有权和经营权分离的公司制企业需要通过一系列制度安排来实现股东利益的最大化，在这套公司治理安排中，存在着股东大会和董事会、董事会与经理层两个层次的委托代理关系，其中董事会在公司所有者与经营者之间充当着杠杆的支点角色，他们把提供资本的股东与使用这些资本创造价值的经理人联结起来，并负责统筹与协调股东、高级管理层、员工、消费者以及社区等利益相关者之间的利益。董事会既是代理人又是委托人，具有双重身份，是公司治理结构中的重要组成部分，处于公司治理链中的枢纽位置，是公司治理的核心。如果董事会能科学地进行决策，并有效监督管理层的经营行为，公司的价值将能充分实现，而且股东利益也将得到有效保护。因此，高效的公司治理需要关注能够指引公司方向、保证公司健康发展、增加公司财富的董事会。
然而，董事会是由数量不同、经历和知识等背景不同、性别不同的董事组成的团队，董事会的能力和水平主要体现在董事个体的能力、尽职勤勉程度、对董事会的贡献、董事行为的合法性及董事会运作的效率上。因此，董事会成员及由其组成的董事会必须通过诚信尽责和有效率的工作，才能尽到受托责任，发挥团队的整体效应，实现股东的利益最大化。但是，董事职务必然是由那些有行为能力的自然人来担任，无论从经济学的观点还是在现实中，任何担任董事职务的自然人都会存在私人目标与职务目标之间的矛盾，而且由于我国董事的产生机制不同于国外市场经济体制比较完善的国家，董事的履职行为也必然带有代表单一股东的利益倾向。如果对董事行为约束不足、监督不力、评价与奖惩不到位，董事行为很容易放任自由，出现董事徇私及渎职之类的行为，也可能会出现因某一个股东的利益而影响公司整体利益(如大股东占用上市公司资金等现象)。所以，一流的公司需要有一流的、尽职的董事作为基础。对董事进行科学评价作为一个手段，对于遴选优秀董事，强化董事会、董事的受托责任和意识，保持董事处于最佳工作状态和董事会良好运作具有重要作用。董事评价，能够有效促进和引导董事会和董事在公司发展战略、价值导向和经理层的监督管理等方面认真履职，提升公司价值创造能力和核心竞争能力，是国有大型企业建立现代企业制度的重要措施，是做优做强、成为世界一流企业的重要制度安排和机制保障。董事评价并不完全等同于董事会评价，而对董事会行为的合法性及董事会的运作质量进行有效的和经常性的评估，则必须建立在对担任董事职务的个体科学评估的基础上。董事会评价既要考虑董事个体履职情况，还要考虑董事会成员对董事会团队的贡献，董事会结构能不能满足企业改革与发展的要求，董事会团队能不能有一个自我完善的机制，能不能勤勉尽责引领企业的发展。所以，董事以及董事会评价，作为衡量公司治理水平的重要工具和改善公司治理的重要手段，将为企业的“基业长青”发挥不可或缺的重要作用。
立足客观实际
区别传统干部评价方式
对董事进行评价首先要明确董事的职责定位，明确股东(大)会(或国有资产监督管理机构，下同)对企业的要求，评价标准的设计也要与董事应该承担的职责和义务紧密相关，享有多大职权，就应承担多大责任，履行多大义务。这样，一方面，评价主体才能够对董事有一个客观的判断，评价结果才具有可操作性，为开展董事的更换等奠定基础，也有利于评价主体与董事的良性互动。另一方面，评价对象在明确知晓自身职责与评价内容的内在统一性以后，才能够专注于履行职责，不必过度关注评价行为本身，有利于董事减少顾虑，提高履职的效率。同时，评价主体也可以通过评价完善制度以实现与监管预期的匹配，对董事的评价和分析，能够帮助评价主体对董事会的地位和作用有一个客观的认识，避免因个别企业出现问题而影响对这种体制安排的整体判断或误读，帮助评价主体分析判断问题的出现是由于董事水平、素质，董事、董事会的履职程序和尽职程度，还是由于外部环境、文化、体制安排等其他因素。尤其是中央企业董事会建设目前尚处于试点阶段，对董事的评价应放在一个大的体制环境下进行，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，为进一步完善和提升中央企业治理水平，建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。
从国际实践来看，一些研究机构近年来开展了对包括国有企业在内的董事会治理评价的研究。研究显示，不同国家根据各自环境的特殊性，分别依据国家法律、政府、议会、行业协会等法律法规，设计评价标准，评价主体也包括了政府、议会、行业协会和董事会等。由于董事会、董事的工作大多数难以量化评估，各个国家关于董事的评价内容更多的是主观定性评价较多，评级体系也各有特点，并不存在国际公认的统一、客观、清晰、明确的评价标准。市场经济体制比较健全的国家，市场机制在董事评估方面发挥着重要作用，董事的水平、能力和尽职情况有一个市场化的评判机制。而我国缺乏董事的市场发现和评价机制，如果照抄照搬国外的评价体系，评价的准确性不够，也不可能发挥评价应有的作用。而且，事实上国外也不存在一个统一的、各方面都认可的评价体系。所以，我国对董事评价，不仅要考虑评价方法、评价主体以及指标体系设置的问题，还应考虑市场培育、文化建设等问题。笔者认为，当前做好董事评价，需把握好以下几个原则：
一是评价的导向应坚持引导中国国有企业建立现代企业制度的方向，建立符合现代企业制度要求的公司法人治理结构，促进国有企业科学决策和战略性发展，实现国有资产的保值增值。尤其是国有独资企业建立董事会尚处于探索阶段，国有独资企业董事的评价应考虑到体制过渡与创新的结合，保持企业的统一性和完整性。
二是评价董事履职情况，必须着眼于忠实地代表出资人的意志，保障出资人的利益，实现股东价值最大化。公司业绩是董事会和董事业绩的一个间接表现，对董事的评价要区别于传统的干部评价方式，不能够像对待经理层一样下达经营业绩指标，把董事会对经理层的业绩考核进行移植。
三是评价要体现董事责、权、利统一，坚持动态与静态、过程与结果相结合。国有企业随着改革与制度的调整，需要从缺乏制衡的一把手体制向分权制衡的公司治理模式转变，职权的调整和重新再分配也会造成委托代理链中某一阶段的弱化或不到位，对董事的影响都是一个动态的改进过程，评价标准也要随着董事会建设不同阶段的特点进行动态调整，既包括给予结果的结构式评价，也包括基于过程的执行类评价，形成动态与静态、过程与结果相结合的科学、权变的评价体系。
四是坚持股东评价、董事会和董事自我评价、外部评价相结合。评价的主体应当以股东(出资人机构)为主，这是现阶段董事评价的特点，结果的运用应依法通过股东大会、股东会或出资人机构(针对国有独资企业)。同时，董事的评价要体现民主参与企业改革和发展的角度，综合听取经理层和职工代表对董事会引领企业改革与发展的评价，监事会、党委对董事履职情况的意见和建议。评价要以改进董事会工作和提高效率、提升董事履职水平为目的，最终实现企业发展。
五是坚持评价内容的系统性、评价方法的适用性。董事评价体系设计，应从为什么要评价、如何评价、如何使用评价结果等全过程出发，系统构建评价要素，包括评价主体和客体、评价指标以及各指标的权重、评价标准、评价程序等。尤其是评价指标体系的设计，既要考虑各个指标在时间、空间范围、确定方法等方面相互联系、相互补充，确保指标体系的完整系统性，也要考虑外部环境和企业发展阶段的实际情况。坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善我国董事评价体系。
六是评价要与奖惩和机制的建立等挂起钩来，形成工作的互动。激励、约束机制是公司治理机制的重要组成部分，而科学评价是合理激励、约束的前提条件，如果不将评价结果与对董事的奖惩相挂钩，评价的作用和意义将打折扣。评价要站在长期和大局的视角，着眼于治理机制的建立。
七是对董事进行评价应力求程序规范、公开透明、发扬民主、全面均衡，只有程序的公开、透明，才能保证实体的公平、公正。衡量董事会设立有效性的最终标准应该是股东价值的实现和股东根本利益的保障，如果忽略了这一基本标准，势必出现对董事评价根本宗旨的偏离，评价也不能够起到真正衡量、监督和引导评价客体工作的作用。
注重能力、义务
科学运用评价结果
对董事实施有效评价促进董事履职水平的提高，是改善董事会运作、提高董事会绩效的根本所在。对董事的评价制度内容，应当首先明确评价目的，以董事应尽职责、义务为基本依据，具体考评董事对于公司愿景和发展战略的清晰度、遵循职业道德准则以及其知识、能力等基本方面，到发表意见质量、履职的忠实勤勉程度、对董事会制定策略和政策做出的贡献、注重团结协作和提高董事会整体绩效的观念和行为等具体内容。
董事能力评价。对董事能力进行评价可以从以下四个维度进行。一是战略洞察能力：能够敏锐感觉公司所处环境的变化，准确把握企业的竞争优势和劣势，在不确定的市场形势中判断出企业的发展方向。二是决策判断能力：能准确甄别信息、利用信息，发现决策事项的潜在和关联风险，在不完全确定的环境下作出准确的判断。三是团队协作能力：能够清晰界定自身长处和缺陷，从而在董事会团队工作时准确把握自身角色定位，与他人融洽合作，信任人并取信于人。四是沟通交流能力：能够独立、自信地表达自己的观点，具有有效激励并说服他人的能力。董事能力的评价既是董事遴选阶段需要考虑的因素，也是董事履职过程中评价其是否尽职的标准，通过能力评价发现董事个人能力与董事职位对能力要求之间的差异，为董事培训和更换打下基础。
董事忠实义务评价。董事的忠实义务应包括积极的作为义务和消极的不作为义务，其中消极义务构成了董事忠实义务的主要内容。我国《公司法》第148条是对董事忠实义务的基本规定，第149条规定的董事不得从事的八种行为是对董事忠实义务的具体细化，包括：董事的竞业禁止义务、不得进行自我交易的义务、不得篡夺和利用公司机会及信息的义务、不得取得秘密收益的义务、维护公司财产安全的义务、禁止泄漏公司秘密的义务、禁止违法分配公司盈余的义务等。而维护公司财产安全的义务又主要包括：第一，不得挪用公司资金的义务；第二，不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储的义务；第三，不得违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保的义务。因此从框架上看，我国法律对董事忠实义务的规定比较完备。特别是针对国有独资公司的特点，《公司法》第70条规定了兼职限制义务，即国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。应当说，《公司法》对忠实义务的规定是十分详尽的。
董事勤勉义务评价。《公司法》对董事的勤勉义务作出的原则性规定，主要是从消极注意义务出发。但是，董事会是公司的重大事项决策机关，董事作为董事会成员，代表股东进行经营管理活动，必须积极行事。为强化董事的注意义务，需从以下几个方面对董事进行评价：是否学习并熟悉董事会运作相关规则；是否具有履行董事职务所需的专业知识和能力；是否深入了解公司业务及相关行业背景；是否能够保证出席董事会、董事会专门委员会会议；是否认真阅研会议资料；是否独立作出判断；作出的判断是否尽到了普通董事的勤勉义务；董事长对于会议议程、会议效率、会议研讨问题的深度和充分性、真实信息披露等义务；法定代表人出任的董事、审计委员会主席、财务专家董事对于财务问题，法律专家董事对于法律问题，职工董事对于职工利益的保护问题是否尽到了“专家”的注意义务；兼任公司其他职务的董事，履行董事职务时，是否将履行董事义务优先；议案违反政策法规、公司章程时是否提出异议；议案违反出资人意志时是否提出异议；会议违反程序时是否提出异议等。
董事权评价。公司董事权是指公司董事基于法律、公司章程的规定和委任契约的约定而享有的受托处理公司事务的各种权利或权力，不同的公司和同一公司不同类型的董事，其具体的权利义务呈现差异性。这些权利包括了出席会议的权利、议事权、表决权、知情权、签字权、透过董事会行使职权的权利、因委托而产生的权利等。大多数董事权同时又是董事应尽的义务。对董事权进行评价，可以帮助评价主体搞清楚董事应当承担多大的责任，有利于解决董事以及董事会的责、权、利对等问题，解除董事履职的后顾之忧。比如，大多数国有企业董事会基本没有经理层的任免权，有的企业甚至没有考核与奖惩经理层的权利，那么董事、董事会的责任重决策的审核把关、监督公司管理层和公司运营、保证公司运作的透明度以及为经理层提供咨询等方面，董事的工作重点也应当放在这些方面，而不是过多地强调董事、董事会对经理层的管理和制衡。
董事对董事会业绩贡献评价。董事评价时应将董事会评价结果作为因素考虑进来。对董事会进行结构评价时，除了看董事会的规模、组成和任期的适配性、均衡性外，也比较关注董事包括董事长的报酬水平，是否能够恰当地反映所承担角色的责任和必要的承诺期限；关注董事的素质、能力、尽职和搭配后的董事会综合能力体现，包括董事遴选程序的合理性、科学性，董事的资格、素质和能力水平对董事会有效履职的保障情况，董事的自我评估和改进状况等。对董事会运作过程进行评价时，较为关注董事个人对公司的关注程度，董事的独立性以及对董事会整体作用的贡献。比如董事是否坚持原则、敢于承担责任和义务，是否能够把握好公司发展的风险和机遇的关系，是否忠实勤勉地履行自己的职责，是否对“第三人”尽到了诚信义务等。
董事评价结果运用是进行董事评价的目的，董事评价结果可以根据不同考评目的有选择地运用，入职考评侧重董事的资质、能力、经验和水平的全面综合考评，履职中的评价，重在分析董事履行职责的情况，考评董事具备的特长、性格、素质、经历、能力和特殊技能等在工作中的应用情况，判断其担任董事的资格或续聘、进一步担任新岗位的潜力等。董事评价不同于我们长期开展的干部和员工考核。干部考核、员工考核通常分为“优秀、良好、合格、不合格”四个等级，有时甚至更多。董事评价等级可分为称职和不称职，对于做出特殊贡献的董事可以通过其他方式予以奖励。这是因为：对于董事尤其是外部(独立)董事而言，不存在晋级、降职、加薪、降薪、奖励兑现等问题，过细的评价指标设置没有实际意义。对董事进行必要的激励有利于提高董事履职的积极性，为公司发展积极奉献。激励包括董事应得到合理的报酬、声誉和成就感激励、职业归属激励等，需要根据具体情况和不同发展阶段，选择适当的激励方式。董事评价制度应对董事不称职的情况作出清晰、充分规定。董事有下列情形之一的，评价结果即为不称职，应予更换或罢免：泄露任职公司商业秘密，损害公司合法权益的；违反任职公司工作程序或办事规则履行职责的；连续三次未亲自出席董事会会议的；对董事会决议违反法律、法规、公司章程规定，或明显损害股东、任职公司合法权益，本人表决时未投反对票的； 履行职责过程中接受不正当利益，或者利用董事职务谋取私利的。对于不合格董事，董事会、股东应当提请股东(大)会予以更换。造成损失的，公司股东、董事会、监事会可以根据《公司法》的有关规定追究董事责任。
国务院国资委在《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法(试行)》中规定：董事会试点中央企业董事评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。对评价结果为优秀的董事，国资委给予奖励；对评价结果为称职的董事，国资委给予肯定和鼓励；对年度评价结果为基本称职的董事，国资委提出整改意见，限期整改；对年度和任期评价结果为不称职的董事，或者连续两个年度评价结果为基本称职的董事，予以解聘。
培育市场机制
整合内部自评、互评
对董事的评价主要来自于三个方面。一是市场的反馈。通过引入市场化的评价机制，体现董事市场价值，并通过市场机制使董事获得其价值回馈。二是股东以及其他利益相关者的评价，包括股东、监事会、其他利益相关者。三是董事的自我评价。评价的最好效果是三方面评价的有机融合。评价指标设置中哪一个评价主体的权重最大，要根据国情和企业的实际情况进行分析，像新加坡淡马锡(私人)控股公司及其所出资的淡联企业对董事的评估方式强调了董事会的自我完善和董事自律，主要通过董事的自我评价，董事之间的互评和邀请第三方评估的方式，评价结果直接和董事的聘任有关。即使对于其出资的淡联企业，淡马锡也不会干预淡联企业董事会对董事的评价和选聘。
目前，我国的市场机制对董事的评价和影响力度尚不够，董事的市场价值尚未形成，约束力欠缺，而其他相关方对公司治理的关注度尚不高，需要有一个培育和文化形成的过程。至于能否采用外部评价方式，笔者认为，在国外高度发达的投资市场环境下，外部评价结果往往能够对企业的股票价格、企业的融资成本和融资额等方面产生较大的影响，因此，企业内部对资本市场上相关中介机构的评价十分关注，并成为股东会对企业董事会进行重组的重要依据。而我国资本市场的发展还没有达到如此完善和成熟的阶段，公众进行投资时更多考虑的是企业财务表现和投资方向等表层因素，对于外部评估的需求并不强烈。同时，外部评估需要具备足够权威的外部评价机构和媒体提供公众愿意接受的评价报告，而我国建立和完善适合于外部评价机构充分发挥作用的社会环境还需要一定时间，希望通过外部评价来提升董事履职能力和董事会治理还要假以时日。
笔者认为，现阶段我国企业尤其是国有及国有控股企业董事评价应当主要以股东评价为主，辅助以董事自我评估、董事之间的相互评估和管理层的评估意见，在整合各方面意见的基础上形成对董事的评价意见。要注重发挥监事会、董事会在董事评价中的作用，积极培育其他利益相关者和市场评价机制。对董事评价不是目的，而应作为促进董事会向着健康、高效方向发展的手段。通过评价，更好地识别董事个人的能力水平，董事个体对董事会整体绩效的影响，为提升董事履职能力以及改善董事会整体绩效提供依据。
(作者系国务院国资委企业改组局副局长)
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