【董秘早报】苏宁云商任峻：从四方面进行战略转型
2013年8月20日下午13:30分，由《理财周报》联合众多权威机构和主流财经媒体，隆重举办的“2013中国上市公司董事会价值管理论坛”正式在南京开幕，此次论坛的主题是“价值与重构：经济下行中的董事会战略”。论坛邀请到200多家优秀上市公司董事会高管。 苏宁云商集团股份有限公司董事、高级副总裁任峻发表致辞，在致辞中任俊表示苏宁云商从四个方面在进行战略转型。
以下是嘉宾讲话实录：
任峻：尊敬的各位来宾，大家下午好。
很荣幸代表苏宁云商参与本次活动，与各位进行一些分享和交流，也非常感谢《理财周报》给予苏宁的充分肯定。结合本次大会“颠覆与重构”的主题，我在这里和大家分享一下苏宁云商在过去几年时间中在互联网转型方面的思考和实践。共同探讨新形势下企业转型之道。
2013年从国内来看，中国目前正处于一个重要的转型期，当然，我觉得这也是一个战略的机遇期，中国经济我相信将继续会在稳中求进的基调中发展，但是我们也面临了很多的问题。如何扩大内需，如何深化改革，实施企业技术创新。在消费领域当中，苏宁，包括很多的研究机构也可以看到，社会总体的消费水平增速在趋缓，行业的景气程度也在下降，由于物价、房价、租金、人工成本上涨等因素，包括尤其国家推出家电惠民政策的退出，消费者的消费愿望受到了抑制，但是我们也看到，在新兴的技术推动下的新的商业模式和新的业态在迅速的发展，行业的竞争也因此而变得更加加剧和具有不确定性，这使得整个零售行业面临了一个非常重要的转折挑战。从另一方面来看，这样的挑战实际上某种意义是给有能力有基础重要发展的机遇期，互联网、物联网，尤其我们每个人都能够感受到的智能终端的不断变化和快速运用，对整个零售行业消费市场打开了巨大的发展空间。所以说，我觉得在目前的形势下，对零售行业，对苏宁来讲，应该是一个机遇和挑战并存的背景。
面对这样的复杂多变的外部环境，苏宁在2013年从春节后的第一天就向全社会宣布了云商战略，虚实互动，线上线下结合为核心，探索搭建全新的商业模式，全面布局后台的IT、物流、人才平台，同时对公司的人称、战略也进行了全面的调整，大家耳熟能详的苏宁电器的二十多年的品牌彻底改为苏宁云商这个新的品牌，而且很短的时间中完成了全国三百多个城市，涉及到十八万人的组织架构和流程的重组。六月份，在整个苏宁云商战略的目标之下，我们创新的提出线上线下同价、全网比价，以消费者需求和体验作为苏宁未来经营的最重要的目标，从价格的体系壁垒上我们完全解决了全渠道融合的基础。
第二，我想谈一谈苏宁互联网转型之路，我们是怎么样思考和推进的，早在2009年，那是08年金融危机以后，苏宁就开始思考，我们未来的发展战略是什么，实际上在那时候，我们苏宁在全国的店面发展的快速阶段，每年的利润都保持了快速的增长，但是在这样的背景之下，苏宁已经开始考虑未来的消费者需求，市场的趋势，技术演进的格局，以此决定和探讨苏宁的发展战略。所以在09年苏宁提出了营销创新、服务创新和企业变革。在商品采购、供应链管理、渠道拓展、客户服务等方面进行了一系列转型探索和研究。同时，我们在09年开始实践我们在全渠道经营，尤其在互联网经营上的试点，09年苏宁易购上线，通过两到三年的摸索和实践，2011年，在苏宁面对新的十年发展的重要阶段中，我们提出新十年以科技转型、智慧服务作为我们的发展战略，并不断的进行完善和优化，我们在今年年初，对苏宁的战略落地提出了明确的结果，就是我们讲的“云商模式”，在云商模式之下，在这样一个清晰的战略实现路径的基础之下，2013年苏宁全力进行提速，对苏宁的发展模式进行全面的定义。我们讲的云商模式也就是我们说的2O2加开放平台，苏宁的未来就是重点做这个，一个是如何提供一个线上线下融合的模式给消费者更好的购物体验，给供应商提供更广阔的推广平台，同时我们通过开放平台的建设，把苏宁后台的IT能力、物流能力、金融能力充分的传递给我们的合作伙伴。在这样的模式之下，苏宁将会进一步实现以云技术为支撑，以开放平台为架构，服务全产业、服务全客群，形成全渠道融合、全品类经营，开放平台服务的新型的商业流通的业态。
我们的战略具体来看，在落地中会在四个方面开展。
首先从产品战略来讲，互联网打破了我们在经营过程中空间、时间的局限，所以说，当一个企业的能力、资源整合到一定程度，我们非常希望的是找到新的增长点，我们区域的增长点、产品的增长点，互联网对苏宁提供了这样一个非常好的平台。我们将会在现有的传统家电、3C产品的基础之上，以消费者的需求作为导向，进一步的加快拓展面向个人、家庭、企业和不同细分消费群体的产品需求的研究，在百货类产品、日用产品，尤其是面向消费者的整体家庭智能家具的解决方案、面向小企业的办公解决方案中发力，同时利用互联网的技术进行金融产品在本地生活、虚拟服务等方面全面的推进，这样全产品的布局会满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性。
第二，融合的战略，随着移动互联网、物联网的兴起，苏宁将有可能利用这些新的技术将线上线下进行融合。我们店面进行优化，作为面向消费者的第一线，不仅是产品展示和销售的功能，更多的应该是给消费者提供一个从展示到体验到服务，甚至到社交这样一个融合的作用，在交易的便利性上，店面并不会比互联网强，但是物联网、空中的互联网需要有落地的配套，我们打造一个地面的支撑的互联网化的店面，会有助于提升消费者体验，提升对产品的感知以及消费者和消费者之间、消费者和销售者之间的社交化的平台，通过这一系列的推进，一个互联网化的全新的店面会在苏宁的全国各地不断的开出。这种店面模型的逐步成熟也意味着互联网这个新的技术在中国零售行业如何进行创新应用形成一个阶段性的成果。
第三方面是开放平台，苏宁的经营在过去的而十多年时间里面，我们以自营为主，但是通过互联网的技术形成更广阔市场的前提之下，我觉得苏宁的能力不能够仅仅只是提供给苏宁本身经营渠道，只是提供给内部的经营组织和人员，我们经过二十多年积累下来的客户资源、物流资源、IT资源、金融资源和管理资源，我们应该通过一个有序组织的方式，形成标准化的模式，来更好的提供给所有的合作伙伴。刚才我们提到了，包括原有的供应商合作伙伴、品牌商的合作伙伴，也包括一些新兴的区域的代理商合作伙伴，甚至有内容的合作伙伴，我们推广的合作伙伴，苏宁的平台是一个完整的开放平台。8月28日，我借这个机会，我跟大家提前交流一下，8月28日，苏宁的开放平台战略、产品会全面的对外发布，苏宁的开放平台意味着中国零售业的又一次转型，这既不同于传统的百货和地面连锁，也不同于一个单纯的互联网的电子商务，更不同于一个还没有完全建立标准的互联网的平台模式，这是中国零售业一个新的发展阶段。
第四方面是核心战略，也就是我们的后台战略，企业的发展不管是技术发展到什么程度，最终来讲一定是围绕着三流的整合，资金流、物流和信息流，在互联网的技术背景之下，使得我们有可能利用云计算技术、大数据技术，使得我们的IT建设能够推动信息流的发展，把信息流的发展成为支撑整个企业经营的数据基础，一个智能化的管理和运营的基础。第二是物流，我觉得传统的物流可能更加聚焦在仓储和配送的效率，同未来来讲，一个开放的物流平台会提高整个行业的供应链效率，提高消费者的体验水平。第三是金融，从传统的资金管理模式过渡到以金融为中心给消费者提供支付服务、理财服务、信贷服务，也给上游的供应商提供结算的服务，提供供应链金融的服务。
下面我给大家分享一下苏宁在转型的过程中我们董事会工作的考虑和我们工作的重点。
首先，夏总讲董事会一直要关注企业的经营，我认为首先董事会一定要始终的注重和关注企业发展的长远战略和规划，路永远不能错，一定要有一个明确的路径。从我刚才的介绍中大家可以看到，从09年苏宁快速发展阶段，苏宁的董事会和决策层已经提出，我们必须要转型，尤其在渠道上要提前进行尝试和摸索。所以苏宁的董事会是可以有效把握市场发展趋势，也能够正确的制订企业发展的规划，带领整个企业实现可持续的稳定增长。尤其今年，苏宁通过五年多的摸索基础之上，我们创新提出云商的模式，这是在董事会提出一个战略之后会不断的持续关注企业的发展、关注行业的变化，关注战略本身的进一步完善。所以说，在这样的积累之下，苏宁今年提出了云商模式，这是对中国零售业一个创新的战略。
第二，董事会必须通过自身的职能坚定推动战略的执行，战略必须落地，董事会又如何推动战略的执行？所以我想，董事会应该从企业的治理规范、人才队伍的建设、决策机制的完善以及企业在战略资源的配套上进行全面的推动和配合。首先从治理规范来讲，不管企业遇到什么样的外部市场环境，还是遇到怎么样的技术变革，企业的发展最终来讲，最重要的基础还是我们的管理，管理的核心，作为一个上市公司，作为一个通用型的致力于长期发展的企业来讲，我们必须践行治理，完善法人治理结构，不断建立健全企业经营决策机制、内控管理机制，这是所有战略执行的非常重要的治理环境。第二，从人才建设，所有的执行战略必须落地到人，所以对董事会来讲，如何在整个公司的人才战略方向上进行明确的制订，这个非常重要。所以对苏宁来讲，我们坚持两手抓，一方面是致力于 企业长远发展的人才培养，我们每年引进几千名大学生，今年我们引进了将近八千名大学生，这里有很多是技术人员，这个为苏宁未来的互联网转型奠定非常重要的人才基础。第二方面，董事会应该发挥自己的作用，在对人才进行激励方面，董事会要承担责任。尤其是在股权激励、期权激励、人才长期性激励上不断进行推动和创新。
第三方面，在互联网的竞争时代，我们的决策机制又变得非常重要，一方面，董事会要了解业务执行过程中的重要信息，这样可以主动决策，而不要等到通过一个缓慢的层级式的管理来执行决策。第二方面，在决策过程中，董事会必须要创新一些决策的机制，才能够更好的适应互联网时代的快节奏。
最后，在资源配套方面来讲，对苏宁来说，我们进行这样的转型变革需要大量的技术突破和整合，同时需要在后台建设上，给物流和IT大量资金配套，这方面董事会必须要先行，比如说在企业内部上，我们要建立完善的快速反应的兼并收购的组织团队和机制。比如我们苏宁在2015年完成全国300个城市的物流体系，投资300到500亿的资金，这个要进行提前的配套和准备，这些方面董事会要发挥全面的作用。所以，我想我们要坚定的通过自身的定位和职能推进战略的执行。
第三个方面，在苏宁转型的过程中，我们董事会必须要注重加强和外部的交流，把企业的战略能够及时的和相关者，比如投资者，比如政府机构，甚至是消费者，都应该进行明确的传达、透明的传达，所以说，在信息的披露上，在企业战略的发布上，在一些重要的相关者的沟通上，董事会要起到非常重要的作用。尤其是我们要利用和加强与一些战略性的平台、媒体的合作，比如今天我们参加了《理财周报》的会议，《理财周报》就是这样的非常专业的专注的媒体，这个也会给苏宁转型阶段和投资者以及社会专业人士进行充分的沟通交流，把苏宁的战略进行明确表达，这是非常重要的平台。当然，互联网时代沟通交流的形式在变化，我们要积极利用互联网的工具，社会化营销的工具，甚至很多不同的新的媒体载体，来进行不同层面的人群和不同方式的信息交流。
以上是我今天利用这个机会把苏宁的战略和我们战略过程中的一些思考跟大家做一个分享，转型的道路上，苏宁已经找到了明确的方向，也有明确的路径，公司的董事会和管理层还会一如既往的兢兢业业，如履薄冰推动战略的实现，我们也满怀信心，相信通过苏宁全体员工的努力和董事会有效决策，应该能够尽快书写一个属于中国的零售行业的发展新篇章，谢谢大家。
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