【公司治理】大市场没有大品牌：商业模式出了问题
一般来讲，在一个大市场中，总会有几个乃至更多如雷贯耳的大品牌：比如说到轿车，大家很自然就会想到一大堆的大牌子；比如说到手机，大家会想到苹果、华为、小米、三星等等；比如说到电脑，大家会想到苹果Mac、IBM、联想、惠普等等；比如说到茶叶，大家会想到西湖龙井、信阳毛尖、云南普洱等等……
说到茶叶，这里就出问题了：前面提到的几个行业，其中的大品牌背后都是一个一个的企业实体，而茶叶这个行业，上边列举的这些大品牌背后其实不是企业，并不为某一个公司所独有，而是地域性的，是统而概之的，在公司层面上并没有出现一个茶叶巨头来领导整个行业。
还有一个活生生的例子：早餐行业，也是没有行业领导者，甚至连地域性的早餐品牌也没有响当当的那一个，绝大多数的餐饮巨头，基本上都是不涉及早餐的。
但是，回过头来，我们再来看看，无论是茶行业还是早餐领域，其实，市场都是无比巨大，而且成长性非常好，可为什么，至今都出现不了一个伟大的公司和品牌呢？
由此及彼，我们来看看各行各业，为什么有些公司无论怎么折腾，可就是做不大做不强呢？
是哪里出了问题？
是商业模式并没有能解决关键问题。
商业模式要解决的关键问题是什么？是卖什么、卖给谁、怎么卖、怎么赚钱的问题。
有很多公司也会说，我已经解决了这四个问题，可为什么还是做不成大品牌？原因很多，但最根本的原因在于，没有把这四个问题解决到极致，没有把这四个问题关联起来系统解决，彻底解决！
先来谈谈产品，卖什么的问题。
有公司，就会有产品，有商业，就会有商品，可这也不意味着你就能够卖得出去：同样是参加车展，有些品牌面前人山人海，有些品牌面前门可罗雀；同样是卖手机，有些品牌门庭若市，有些品牌平庸无奇；同样是在中关村的鼎好和海龙大厦，尽管受到互联网的影响，有些摊位已经人去楼空，但同样地，就在旁边，依然有生意火爆的场景。
这就很生动地告诉我们，产品和产品是不一样的，那些赚得锅满盆满的产品，一定有不同寻常之处，一定有自己的独特之处。
比如，我们还是说说茶叶。一般来讲，茶叶的客观差异很大，即便同是西湖龙井，其中的品类、产地、季节、采摘时间、制作工艺等等，如果你没有自学成才，是很难辨别的，好与不好，一般人很难说得出个一二三，可偏偏，好茶的价格很贵，而具体情形精彩各异。这就坏了，没有比这个更糟糕的客户体验了：挑挑拣拣大半天，高价买回的一把干叶子，自己心里还没底，到底是不是真货，到底值不值？
这是品牌建设过程中最大的障碍，最好的产品，应该是让客户最容易选择的：要买一台电脑，我选择苹果Mac，那好，我不用挑选的，随便拿出一个未开封的包装盒，那就不会错，品质肯定有保证，我心里踏实得很！这就足够了。而茶叶，现在还做不到这一点。
这就是基于产品的品牌力量，我只要定位好自己的需求，找到对应的品牌，一切问题就都迎刃而解了。
接下来，谈谈卖给谁的问题。
这个问题，绝大部分的公司，一开始都没有考虑清楚，大部分公司都是在卖的过程中才开始逐步摸索的，只有少部分公司最终认清了自己的目标客户群体，但还总心存侥幸，希望在其它客户群体那里也能够赚一笔，唯有极少数的公司能够坚定不移心无旁骛地精心耕耘自己的那一亩三分地，深挖自己的客户需求。于是，在任何一个行业都存在这种情况：大部分公司都看不到明年的太阳，少部分公司能够坚持下去但沦为平庸，只有极少数的几家公司能够成为行业巨头。
请永远相信，在这个世界上，不是所有的消费者都是你的菜，弱水三千，你也只能取一瓢。很多公司不明白这个道理，总想着通吃，这是没道理的，但凡能够把那“一瓢”取到极致的公司，都能够获得业内具有举足轻重的地位，即便是那“一瓢”并不是高端大气上档次，仅仅只是简约土鳖接地气，只要能够抓住客户就可以了。
前边说到，茶叶领域，大公司难得一见，但在角落里，还是有一个的，那就是立顿，仅仅是立顿红茶，每年的销售额也有个数十亿美元。立顿的成功，很大程度上在于客户定位的精准：我们国内的茶叶，绝大部分都是把目标消费人群定位在30-60岁年龄段，而立顿不走寻常路，偏偏选择了18-35岁年龄段的消费者。在此基础上，推出适合这个年轻人群体的茶包，要适合年轻人的生活节奏，要适合年轻人的消费体验，要适合年轻人的消费品味。于是，它就成功了。
找不到合适的目标客户群体，无论什么样的优质产品，你都不可能大卖特卖。
然后，我们谈谈怎么卖的问题。
销售界流传一句话：只有不好的营销而没有卖不出去的产品。这句话有一定道理，至少告诉我们营销的重要性，但营销的背后，却有一个问题挥之不去：怎么卖？
有些商家是铁了心去做一锤子买卖的，永远需要不断寻找新客户，没有消费的黏性，因此，就不再注重产品的品质和服务的质量，总想着一次性竭泽而渔，能赚多少赚多少，这就很难获得持续的营收和利润，火车站旁边的旅馆和旅游景点旁边的纪念品商店，相信大家总有吐糟不完的经历。但是，那些用心赚钱的公司，在怎么卖的问题上是下功夫去专门研究透彻了的。
消费，无非是消费频率、消费延展和消费忠诚度这三个因素。一般情况下，消费频率高的产品，更加注重重复消费，而消费频率低的产品，更加注重消费延展，引导客户购买相关产品，而消费忠诚度，取决于前两者对产品的价值诠释。
举几个例子：汽车，一般都能够使用好多年，消费频率非常低，于是，我们发现，汽车厂家和4S店，真正的暴利却来自于汽车配件；手机，一部手机总也能用个一两年，消费频率也是非常低的，于是，有的手机在应用市场上大做文章，比如苹果，有的手机干脆把客户进行消费引导，引导到其它产品上去，比如小米，通过小米手机聚拢起大规模的客户，于是转而又开卖其它各种电子产品，令人眼花缭乱；而即便是知识，到了罗振宇这里也是可以买卖的，免费的每天60秒，背后是庞大的卖书生意，一样红红火火。
回头来看，凡是那些消费频率低又没有其它解决办法的产品，往往经不起市场的残酷，风险巨大，随时会被置之于死地，而那些消费频率高、消费延展度高的产品，如果不能明确树立起差异性，消费忠诚度也很难建立不起来，比如茶叶。
最后，我们谈谈怎么赚钱的问题。
很多公司，一谈到赚钱，怕客户反感，怕失去客户，于是遮遮掩掩，羞羞答答，犹抱琵琶半遮面，可最终，企业不赚钱，就活不下去，空拥有那么多客户又有什么意义呢？
有些公司有些品牌在讲情怀，当然，情怀还是要有的，可情怀毕竟只是一份寄托，它是小众的，是很容易被现实和载体击碎的，况且，情怀还不能够当饭吃。所以，谈情怀也是要有度的，不能够太过分，不能够用情怀来主打自己的品牌建设。在这一方面，罗永浩和锤子手机的故事，告诉我们，情怀并不能持久，情怀并不能够解决赚钱和盈利的问题。
在这里，关于怎么赚钱，谈两个话题：门槛和成本。
先来说门槛。我向来不主张进入那些没有门槛或者门槛非常低的行业，门槛低，意味着缺少天然的防御屏障，而且复制成功模式极其容易，只要有一个成功案例，大家就会蜂拥而至，狂飙突进。前几年的团购领域“千团大战”还历历在目，这几年的网购和微购领域，异常拥挤。看结果，最终是，前进的道路太拥挤，最终非正常竞争，等到疯狂的大潮退下去，能够留下来坚持住的往往没有几家。
再来说说成本。要赚钱，需要首先刨除成本。很多公司，钱也烧了，客户也积淀下了，可是总赚不了钱，这就是问题了：能烧钱，却不能赚钱，要么是土豪任性，要么是流氓自负，成本问题解决不了的公司，即便是有再多的钱去烧，也是没有未来的。
所以，成本解决的根本在于产品变现的能力。
比如微信，到现在，绝大部分的微信公众号是不赚钱的，只有极少部分在通过各种广告的形式在简单营收，长此以往，时间就能够把微信的吸引力消磨掉，让微信变成一个单纯的工具，这也是微信需要突破的一个关键。
再来看看现在流行的烧钱大战，如果解决不了盈利的问题，已经烧出去的钱就变得没有任何意义，也有人会说，积累起来的资源本身就是对烧钱的回报，可问题是，你积累起来的这些资源能不能变现呢？不能变现，也不能当饭吃吧？
所以，最终明确了怎么赚钱的公司，也就最终明确了自己的商业模式，也就能够在激烈的行业竞争中生存下来，并改变行业的规则，让行业内也具有大品牌，那些依然处于混战之中的行业，那些现在依然连混战都没有还处于街道胡同口争夺的行业，即便是行业空间极其巨大，但短期之内是不可能出现大品牌的。
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