【公司治理】高盛的精英之道
在中国市场，高盛的每一次增股和减持都会引发媒体和业界的高度关注。今年10月中旬，高盛集团旗下公司清仓所持吉利汽车股票，套现超3亿美元。此前高盛清仓工行股份，7年共获益72.8亿美元。
减持吉利时，业内人士分析说可能是基金快到期了，属正常退出，也有可能是主观上对吉利发展不乐观。清仓工行时，也有财经媒体人分析高盛投资和减持的大智慧。
事实上，高盛这家老牌投行经历过数次金融危机，贝尔斯登、雷曼兄弟等竞争对手纷纷倒下，高盛却逆势强大。2012年，外资投行在中国的策略出现新变化，不是大规模重组就是瘦身，但高盛在中国的市场依旧如故。
华尔街竞争对手、媒体和公众曾对高盛爱恨交织，这究竟是一家什么样的公司？如何吸引并管理优秀人才？高盛董事总经理、亚太区（不含日本）投资银行部联席主管、大中华区投资银行部主管兼董事长特别助理韦达文（Matthew Westerman）和高盛在华战略伙伴——北京高华证券首席执行官章星接受《新财经》记者采访给出了部分答案。
吸收并锻造精英
“高盛招什么人？首先是聪明、可造就。”章星告诉记者，高盛会把人才金字塔顶尖的3％招过来，给予员工不断的培训，使其融入到高盛的业务和文化中。
高盛招人严格，简直到了“吹毛求疵”的地步。为了一开始就招到合适的人才，高盛通过不断面试判断新人的整体素质、团队精神、沟通能力和价值观是否契合等。能从高盛层层筛选中脱颖而出，能吃苦、韧性强、情商和智商双高的应聘者往往具有优势。
在每年的全球商学院毕业季，许多求职申请会从全球各地的高材生手中递出，几千份简历经过层层筛选，再通过多达30多轮面试，最后成功入职的往往只有寥寥几十人。据了解，在中国一个普通职位的面试，职位申请者至少会依次见到10个面试官，职位越高，见的人越多。
前高盛中国首席经济学家梁红曾对媒体表示，2003年，她应聘高盛亚洲研究部副总裁，经过多达32轮面试，历时半年，终得offer（录用通知）。
精英人才加入高盛，只是把一只脚跨进了华尔街，高盛具有严密、连续性、高参与度和无处不在的业务、文化及管理等方面的培训，这些人才最终能否融入高盛和团队，并通过年度360度的绩效考核，是他们所面对的另一个严酷现实。
韦达文用“自省”来形容高盛这家投行，那就是高盛总是在看自己的差距，如何才能让自己提高，这种自省也融入在每一个员工的工作当中。
高盛已经建立起一套比较成熟和完善的机制来激励员工，以辅助新人在业内的快速成长。内部机制也要求员工与上级、同级间进行多层面的及时沟通，随时发现问题、解决问题，最终提升专业人员及团队为客户服务的水平。
章星认为，参与公司组织的活动也是人才培养非常重要的方面，体现在高盛360度年评价中，而员工在多元化及慈善活动中的参与度也会列入业绩全面的考核中。
尽管高盛的薪酬很诱人，但绝非留住精英的原因。正如一名高盛前董事总经理所言，高盛成功的关键还是它的文化，鲜明的、具有凝聚力的文化让高盛的员工留在了这家公司。他对记者说：“投行做到后来，真正靠的是人，是经营人与人之间的关系。它形成的那套文化，外来者一般融入不进去，尽管也从外面挖人，但管理层大部分是从内部提拔的。”
高盛鼓励团队之间保持紧密联络，并欢迎离开的员工与高盛保持紧密联系，还欢迎曾经离开过的优秀者回归。最典型的例子莫过于今年10月，世界银行前行长罗伯特·佐利克重返高盛。
此外，高盛强调团队合作，高盛的合伙制也发挥强烈的“激励”和“约束”作用，每两年调整一次合伙人，弱者即使获得合伙人资格，也会因表现不佳而失去这一资格，这在高盛内部被称为“剥夺合伙人资格”。高盛每年会更新1/4到1/3的血液。据公开报道，2010年，高盛就有约60位合伙人被剥夺资格，给新人才创造机会。
2013年3月，高盛集团还把原来一年一次任命董事总经理的程序改为两年。高盛内部备忘录中这样写道：“这将有助于确保董事总经理仍是我们的优秀员工所热望的一个头衔。”据报道，高盛2012年提拔了266名员工为董事总经理，高于上年同期的261名。大约7.2%的员工拥有董事总经理这一头衔。
构建多元文化
高盛最著名的企业文化莫过于“14条业务原则”，第一是客户利益永远至上，第二最重要的三大财富是员工、资本和声誉，如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。
今年5月底，高盛一份报告把员工奖金与公司声誉相关联。当设定年终奖时，高盛将审查雇员在保护公司声誉以及赢得客户信任方面所做的努力。高盛还对部分客户的交易设定了新的限制条件，以避免金融危机之后再次伤害其声誉。这是高盛重建声誉的行动之一。
金融危机期间，糟糕的舆论环境让高盛倍感压力，铺天盖地的批评声促使高盛不得不面对。而自2008年起，高盛投入了17亿美金用于各项慈善活动，2010、2011年连续两年被《慈善事业年鉴》列为第二大企业捐赠机构。
韦达文对记者表示，高盛从1999年上市到目前成为拥有3万多员工的机构，盈利不断扩大，发起和参与的慈善活动的力度也随之加大。“高盛应该回馈我们所服务的社区，一方面，我们希望在商业上的成功能回报股东；另一方面，关注企业社会责任方面会让我们走得更远。”
高盛还要求员工每年完成多元化和包容性的管理培训，鼓励他们参与和推动公司多元文化的发展。员工组织不同的内部网络，举办座谈会等活动，这个网络致力于为不同性取向的员工提供广泛沟通以及职业发展的包容性环境。
高盛首席执行官劳尔德·贝兰克梵（Lloyd Blankfein）在给员工的信中说：“多元化是我们能够为客户提供卓越服务以及为股东谋取最大回报的核心要素。它在支持和加强公司文化的同时，也提升了我们作为业内外最佳雇主的声誉。”
高盛集团内部设有各种各样的培训，涵盖所有能涉及的各种层面，高盛也把这种发挥到极致的培训带到企业社会责任活动中来。例如章星20％多的时间都用来参与多元化、公益、文化及相关管理有关的活动中，尽管他非常忙。章星认为，这些活动会让员工提升责任感，对员工的培训能融入到每一个细节，并且非常自然。
章星提起了“巾帼圆梦”万名女性创业助学计划，高盛于2008年将该项目引入中国，目前有1600名女性学员毕业。据了解，到今年9月份，这一项目在中国已完成了2000名女性培训计划，全球万名女性培训计划也将逐步完成。
韦达文来中国虽只有一年，但在他的职业生涯中，参与一些教育类的公益项目，已经成为他职业生涯的一部分。
尽管成功经验证明高盛在多元化政策和人才培训上做得不错，但这家公司依旧充满危机感。在给高盛全体员工的信中，贝兰克梵认为高盛有大量工作亟待完成，前面的道路还很漫长，实现目标需要坚定的决心和意志。
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